千年管理思想探源-第24章
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343企业再造理论
企业再造也译为“公司再造”、“再造工程”。它是1993年开始在美国出现的关于企业经营管理方式的一种新的理论和方法。迈克·哈默与詹姆斯·钱皮是其创始人。所谓“再造工程”，简单地说就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式。为了能够适应新的世界竞争环境，企业必须摒弃已成惯例的运营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理和运营方式。
344企业再造理论产生的历史背景
进入 20世纪90年代之后，经济环境的变化、科技的进步、社会的发展、人们行为方式及心理的变化都要求企业做出相应的变化，尤其是三种力量已向传统的分工理论发出了强大的挑战。一是顾客。在买卖关系中掌握了主导权的顾客占了上风。他们知道自己想要得到什么，想用什么方式支付货款，如何根据自己所希望的条件买到想要的东西，对各种产品和服务提出了更高的要求，变得更为挑剔。二是竞争。竞争的方式和竞争的种类空前增多，竞争程度也更为激烈。同类的商品要在完全不同的基础上进行竞争，交易已变得没有国界，没有任何一个国家能够抵御来自国外的竞争，新公司和新技术也使竞争方式不断创新。三是变化。变化已成了常态，顾客和竞争者在变化，而变化本身的性质也在变化。产品和服务的生命周期在缩短，而且开发新产品和推出新产品的时间也在缩短，变化成为各个企业必须经常应对的话题。面对各方的压力，企业再造理论应运而生。“企业再造”这一概念由迈克尔·哈默于1990年在《哈佛商业周刊》发表的一篇文章中首先提出。1993年，他与詹姆斯·钱皮共同出版的《企业再造——工商管理革命的宣言》标志着企业再造理论的诞生。
345企业再造理论代表人物一
1993年，迈克尔·哈默与詹姆斯·钱皮完成了企业重组框架，合作编著了《再造企业——工商管理革命的宣言》。该书总结了过去几十年来世界成功企业的经验，阐明了生产流程、组织流程在企业决胜于市场竞争中的决定作用，提出了应对市场变化的新方法——企业流程再造。它的首要任务是业务流程重组——BPR，它是企业重新获得部分优势与生存活力的有效途径。BPR的实施又需要两大基础，即现代化信息技术与高素质的人才。以BPR为起点的“企业再造”工程将创造出一个全新工作的世界。
企业再造理论代表人物二
1995年，钱皮出版了《再造管理》。哈默与钱皮提出应在新的企业运行空间条件下，改造原来的工作流程，以使企业更适应未来的生存发展空间。这一全新的思想震动了管理学界，一时间“企业再造”、“流程再造”成为大家谈论的热门话题，哈默和钱皮的著作以极快的速度被大量翻译、传播。
企业再造理论代表人物三
1993年11～12月的“哈佛商业评论”上，发表了特雷西·高斯、理查德·帕斯卡及安托尼·阿瑟斯的《重新创业的过山车——为更有力的明天在今天冒险》。其中特别强调，改造不是改变现在已有的，而是要创造现在所没有的。
346企业再造重要观点一
企业再造的定义。企业再造的定义是针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以及在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的这些重要尺度上取得显著的进展。
企业再造重要观点二
企业再造的目的。企业流程再造的目的是提高企业竞争力，从业务流程上保证企业能以最小的成本、高质量的产品和优质的服务提供给企业客户。
企业再造重要观点三
企业再造的实施办法。企业再造的实施办法是，以先进的信息系统和信息技术为手段，以顾客的中长期需要为目标，通过最大限度地减少对产品增值无实质作用的环节和过程，建立起科学的组织结构和业务流程，使产品的质量和规模发生质的变化。
企业再造重要观点四
企业再造的内容。企业再造的基本内容是首先以企业生产作业或服务作业的流程为审视对象，从多个角度重新审视其功能、作用、效率、成本、速度、可靠性、准确性，找出其不合理的因素，然后以效率和效益为中心对作业流程和服务进行重新构造，以达到业绩上质的飞跃和突破。企业再造强调以顾客为导向和服务至上的理念，对企业整个运作流程进行根本性的重新思考，并加以彻底的改革。
企业再造重要观点五
企业再造的主要程序。企业“再造”就是重新设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程，使之合理化。通过对企业原来生产经营过程的各个方面、每个环节进行全面的调查研究和细致的分析，对其中不合理、不必要的环节进行彻底变革。
企业再造重要观点六
企业再造的效果和问题。“再造工程”在欧美的企业中受到了高度的重视，因而得到迅速推广，带来了显著的经济效益，涌现出大批成功的范例。北美497家的69％、欧洲124家的75％已经进行了一个或多个再造项目，余下的公司一半也在考虑这样的项目。美国信用卡公司通过再造，每年减少费用超过10亿美元。
347企业再造的实施步骤一
对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在问题。根据企业现行的作业程序，绘制细致、明了的作业流程图。当市场需求、技术条件发生的变化使现在作业程序难以适应时，作业效率或组织结构的效能就会降低。因此，必须从以下方面分析现行作业流程的问题：（1）功能障碍。（2）重要性。（3）可行性。
企业再造的实施步骤二
（1）为了设计更加科学、合理的作业流程，必须群策群力、集思广益、鼓励创新。在设计新的流程改进方案时，可以考虑将现在的数项业务或工作组合合并为一。（2）工作流程的各个步骤按其自然顺序进行。（3）给予职工参与决策的权力。（4）为同一种工作流程设置若干种进行方式。（5）工作应当超越组织的界限，在最适当的场所进行。（6）尽量减少检查、控制、调整等管理工作。（7）设置项目负责人。对于提出的多个流程改进方案，还要从成本、效益、技术条件和风险程度等方面进行评估，选取可行性强的方案。
企业再造实施步骤三
制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方案并进行评估，选取可行性强的方案。企业业务流程的实施，是以相应组织结构、人力资源配置方式、业务规范、沟通渠道甚至企业文化作为保证的。所以，只有以流程改进为核心形成系统的企业再造方案，才能达到预期的目的。
企业再造实施步骤四
组织实施与持续改善。实施企业再造方案，必然会触及原有的利益结构。因此，必须精心组织，谨慎推进。既要态度坚定，克服阻力，又要积极宣传，形成共识，以保证企业再造的顺利进行。企业再造方案的实施并不意味着企业再造的终结。在社会发展日益加快的时代，企业总是不断面临新的挑战，这就需要对企业再造方案不断进行改进，以适应新形势的需要。
348企业再造理论评析
企业再造理论顺应了通过变革创造企业新活力的需要。有些管理学者通过大量研究流程重建的实例，针对再造工程的理论缺陷，发展出一种被称为“MTP”即流程管理的新方法。其内容是以流程为基本的控制单元，按照企业经营战略的要求，对流程的规划、设计、构造、运转及调控等所有环节实行系统管理，全面考虑各种作业流程之间的相互配置关系，以及与管理流程的适应问题。可以说，“MTP”是再造工程的扩展和深化，它使企业经营活动的所有流程实行统一指挥，综合协调。
3496σ理论
6σ于20世纪80年代诞生于摩托罗拉。由于GE的巨大成功，才使6σ成为整个业界纷起效尤的管理变革，也正是GE才把6σ上升为一种高度有效的企业流程设计、改造和优化管理方法，继而成为追求管理卓越性的跨国企业最为重要的战略举措。
3506σ方法
6σ是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。σ是一个希腊字母，中文译音是西格玛，统计学用来表示标准偏差，即数据的分散程度。对连续可计量的质量特性用“σ”度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。几个σ是一种表示品质的统计尺度。任何一个工作程序或工艺过程都可用几个σ表示。
3516σ的主题一
真正关注顾客。在6σ中，以顾客关注的焦点最为重要。举例来说，对6σ业绩的测量从顾客开始。6σ改进以顾客满意和价值所产生的影响来定义。
6σ的主题二
以数据和事实驱动管理。6σ把“以事实为管理依据”的概念提升到一个新的、更高的水平。6σ原理是从分辨对测量经营业绩作为管理的开始，然后收集数据并分析关键变量。这个时候问题能够被更加有效地发现、分析和解决——永久地解决。
6σ的主题三
针对流程采取相应措施。无论把重点放在产品和服务的设计、业绩的测量、效率和顾客满意的提高上还是业务经营上，6σ都把过程视为成功的关键载体。6σ活动的最显著突破之一是使领导者和管理者——特别是服务部门和服务行业中的领导者——确信掌握流程是构建向顾客传递价值的竞争优势的途径。
6σ的主题四
预防性的管理。非常简单，预防即意味着在事件发生之前采取行动，对那些常常被忽略的经营活动进行管理。制定有雄心的目标并经常进行评审，设定清楚的优先级，重视问题的预防而非事后补救，询问做事的理由而不是因为惯例就盲目遵循而不是事后做出反应。6σ将综合利用工具和方法，以动态的、积极的、预防性管理风格取代被动的管理习惯。
6σ的主题五
无边界的合作。“无边界”是杰克·韦尔奇经营成功的口号之一。加强自上而下、自下而上和跨部门的团队工作，改进公司内部的协作以及与供应商和顾客的合作怎样强调都不过分。因为，每天全世界有数10亿美元被浪费在组织间缺乏沟通及互相竞争上面。这些组织本该有共同的目标：为顾客提供价值。
6σ的主题六
力求完美但容忍失败。不推行新的观念和方法，没有公司能够接近6σ水平，而新的观念和方法通常包括一些风险。虽然每个以6σ为目标的公司都必须力求其财务结果趋于完美，但同时也应该能够接受并管理偶然的失败。
352开展6σ的基本途径一——业务变革
执行团队需要审视关键的业务流程，对变革提出建议。这些流程包括：企业如何配送产品，销售过程的有效性，新产品开发，重要顾客的抱怨，产品缺陷和经常出现的问题，对企业决策起关键作用的信息系统，大幅度降低成本。
开展6σ的基本途径二——战略改进
战略改进努力可被局限在一两个关键的业务需要上，团队和培训的目标都是应对主要的机遇和挑战。换句话说，它是集中于企业有限几个业务部门或者职能领域的一种6σ努力。采取了这种途径的企业有：强生、西尔斯、美国运通、太阳微处理系统。
开展6σ的基本途径三——解决问题
“解决问题”途径是六西格玛
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