[管理]职业经理人的变革经历-第3章
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李卫认为，光说不练的管理者没人会服，像老黄牛一样只会耕田没有理论，也推动不了工作，只有那些知行合一，理论功底扎实，而且亲身带头进行实践，修正理论，找到最合适的方法，才能折服别人，这样管理者的人格魅力也得以彰显出来。
薛副总是一个心胸宽广识才爱才的领导，经过他的提议，公司总经理樊亮同意让李卫担任总经理助理兼人力资源经理，本来李卫想更进一步深化改革，但随着改革慢慢深入，了解一些事情之后，李卫终于明白了，樊总只不过是拿他来做做样子，表示“重视”人才而已，樊总对几个副总都不是很信任，他担心某个副总会把总经理架空，他让两三个副总之间进行相互牵制，并让一些能力不强但和他私交好的小股东担任中层，以便自己能掌控全局，李卫在推行的过程中，慢慢洞悉了这一切后，非常失望和压抑，他终于明白这样的企业文化，只会把有才华的人才像温吞水煮青蛙一样扼杀掉，一旦在这种企业呆上几年，自己会变得没有任何棱角，从而将在激烈的职场中失去竞争力。
李卫知道，如果继续熬下去，过一两年时间，也许他能混个副总的“名号”，但慢慢他的冲劲和激情都将磨灭，李卫可不想将来变得像樊总一样双眼无神，走路乏力，不然在珠三角这个竞争激烈的地方，无法保持职场的竞争力，李卫的步伐永远是行如风，在得与失的权衡中李卫产生了离开的念头。
不过，李卫自己认为在中光顺最成功之处在于：基本上把大部分中层小股东都摆平了，压住了他们这种“二老板”的傲气，而且让公司中高层都意识到这种“类家族企业”的弊端，到李卫离开时，公司外聘的中层管理人员占了一半以上，占据了主导地位，使公司至少处于缓慢进步的状态当中而不是倒退。
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《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》 第4节
《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》 第4节
作者： 青原樵夫
春节后是人才流动的高峰期，李卫抽空到人才网站上浏览一下，看有没有合适的职位，他希望有一个平台，一个比现在更大的平台。很巧的是，第二次浏览的时候，他就发现一个非常适合自己的职位，一家叫利风的企业招聘一个副总经理，这家企业成立于1989年，以前是做模具的，1992年开始从事铝合金铸造，现在年产值不到4000万，而很多客户说其设备能力可以做到6000万，客户来审厂，对模具设计的评分比较高，而管理的评分很低。老板想找一个能人，能将产值做上去，并许诺给予优厚的分红。
李卫第一眼看到这个招聘信息时，心中确信：“此职位非我莫属。”
利风400人左右，和自己现在的企业人数差不多，铝合金铸造行业和自己现在的企业都属于五金类行业。李卫在电子电器行业，以及五金类行业都工作过，订单型的电子电器企业生产过程时间短，而原材料备料时间长，所以瓶颈通常卡在物料需求这一块，管理重点也在于物料控制这一块，很多电子类企业通常是不待料就呆料，不呆料就待料，这一块最难控制，是企业最大的瓶颈。而五金类企业，其原材料反而相对简单，但生产流程较长，通常要经过下料、粗加工、表面处理、精加工、装配、包装等工序，很多零部件还要经过外协加工，所以，这类企业的瓶颈在生产现场，管理重点在生产计划和现场管理这一块。为了进一步确认，李卫上了这家企业的网站，从网站上的组织结构、企业发展历史等公开信息中，李卫基本上了解这家企业为什么会产值这么低。
李卫写了一封邮件给这家企业的老板，就这家企业所公开的主要信息进行了分析，分析了这家公司产能低下的主要原因有以下几点：
•；组织结构设计不合理
（组织结构图见下页）
李卫分析了这种组织结构的种种不合理之处，并断言这种组织结构通常人浮于事、责权不清，导致扯皮严重，一天到晚大家不是在积极的解决问题，而是在消极的推皮球。
而且这种组织结构设计的不合理，导致ISO9000程序文件肯定是形式主义，缺乏执行力。
•；没有设立专门的生产计划和物料控制部门
没有专门的生产计划与物料控制部门，必然导致缺乏统筹性的计划，若由制造部门做计划，计划则不具备合理的牵引性（即跳一跳够得着），计划越来越屈服于现实，结果大家通常不是想办法让现场往目标计划靠近，而是达不成计划就修改生产计划，生产计划没有法令般的强制执行力，必然导致计划变动非常多，而计划变动的影响是呈几何级数的，变动一个产品的生产计划，可能导致四个产品受影响，四个产品又影响十六个产品，这样必然导致恶性循环，最终的结果是一个产品还没做完，另一个单插入进来，打乱现有计划，这个单还没做完，又一个单插入进来，结果滞线的产品越来越多，仓库的半成品越来越多，人、机、料、工艺、环境等资源准备充足的订单没在生产，资源没有准备好的订单却在做，一天到晚公司在打混战，今天这里缺点料，明天那里工艺出点问题，那边人手又不够等等，仓库的原材料和半成品倒是越积越多，资金都变成呆滞物料和半成品，资金周转率非常差，而且呈恶性循环趋势。（关于计划与执行的理论，科学管理大师泰勒已有过专门的论述）
最后就像小猴子下山，见到桃子丢掉玉米，见到西瓜丢掉桃子，见到兔子丢掉西瓜，最终两手空空什么都没有。所以，李卫断定其滞线产品和滞仓半成品肯定很多，而且，等到重新再去做那些滞线产品时，又发现这个零件不见了，那个部件不见了，于是又重新投料，这样下来效率、成本、品质根本无法得到保障。
所以，立法部门若与执法部门搅为一潭，通常不是去检讨为什么执法不到位，而是一天到晚去修改法律，这样的企业怎么会有执行力？
因为从企业网站得到的公开信息不多，所以李卫在这两方面着重阐述，并且讲解了一些如何解决的思路。还有其他一些方面的问题，基本上就一笔带过。写完邮件后，李卫连同自己的简历一起发了过去。
李卫断定，不敢确保这封信分析得非常准确，但敢断定起码有60％以上的准确性。发完邮件后，李卫打电话给这家公司的人事部确认。
李卫感觉这个公司的人事部副主管服务非常好，李卫以前也找过工作，到某些台资企业或港资企业应聘或打电话咨询时，接电话、接待或招聘的人很多都是冷冰冰、居高临下的那种，把一种劣质的企业文化表露无遗，所以利风的前台和人事部的靳主管良好的态度给他留下了一个很好的印象。这也是李卫担任总经理后，公司人力资源部不管在与面试者电话沟通，还是接待面试者时都能做到平等有礼的对待，不管是应届生、普通员工还是中高层管理，这与李卫以前面试的经历不能说没有关系，但这件事更是加深了李卫的看法，特别是第一印象非常重要，尊重人才要从细节上做起，而不是仅仅停留在口号上，面试时对应聘者的平等尊重，最能打动应聘者的心。
邮件发过去还不到半小时，利风的总经理林之元先生就打来电话，声音非常激动，他和妻子以及几个管理人员看了这封邮件，当时很惊讶，他们认为李卫说的这些就是公司当前的现状，岂止60％以上的准确性，起码有90％以上的准确性，他们觉得李卫从来没到过利风，居然能准确地判断出来，并且分析得有理有据，的确让人惊讶。李卫觉得根本没什么稀奇，难者不会，会者不难。
林总当即想开车过来接李卫面谈，李卫当时正在上班，于是双方约好周六下午两点过来面谈。
日期：2007…7…18 8：38：26
二、面试相见恨晚
周六下午一点半，李卫带着手提电脑到了利风，一到利风厂区大门口，李卫心里咯噔了一下，只见厂区大门口周围纸屑果皮垃圾遍地，几个工人模样的人在保安室的窗口好像问着保安什么，保安室的保安斜斜伏在桌上，有口没心地回答，保安室横七竖八堆满了杂物，倒像一个储藏室，总之给李卫的第一印象就是一个字：乱。
一看这样模样，李卫心里凉了一下，做为一个职场经验比较丰富的人士，很容易知微见著从细节中看出一个企业的整体管理水平。就如当年日俄马海峡战争前，日本将军东乡平八郎参观俄国的战舰，看到俄军的炮管生锈了，认为发动战争的时机到了。这样管理水平低下的企业，李卫见到的倒不多。
离李卫和林先生约好的时间还有半个小时，李卫在大门口那里观察了一下，发现里面的厂房也较旧，网站上的照片肯定经过了技术处理，这里进出的人，从走路的气质神态上观察，感觉综合素质不会太高。
到了一点四十五分，估计总经理也快起来了，李卫走到保安室
“您好，我叫李卫，是来面试的，和林先生约好了两点钟见，麻烦您通知一下”。
保安看到一个西装革履的年轻人，提着一个公文包，听到找总经理，精神稍微振作了一点：“你等会，我打电话问问。”
挂了电话，保安给李卫指明位置，李卫说了一声谢谢，拎着包往里走去。
上到三楼，前台小姐带李卫到总经理室，林总见了李卫，非常开心，过来和李卫握手，前台小姐递来一杯开水，李卫接过来并应谢。
老板一边看李卫的简历，一边询问李卫的一些情况，原来两人是半个老乡，林总的妻子和李卫都是江西人。
一旦找到了共同点，双方就没那么拘瑾了，林总把公司的资料给了李卫看，李卫一边看，一边将以前的学习和工作经历向林总做了介绍，林总一边听着，一边也不时询问李卫一些工作上问题的解决思路和方法，李卫感觉不到那是在压力状态下的面试，而是一种无拘束的面谈交流。
林总是个很感性的人，他滔滔不绝谈起他的历史以及构想蓝图：
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《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》 第5节
《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》 第5节
作者： 青原樵夫
林总是做模具起家的，他20世纪60年代初出生于福建，高中毕业后做过几年代课老师，80年代中期23岁时被父亲接到香港，做了几年模具学徒和师傅，1989年在香港办模具厂，一年后工厂搬到珠三角S市，他认为他的模具水平在全世界都是一流的，别人做的铝合金铸造模具一出一件的，他能设计成一�
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