[管理]职业经理人的变革经历-第33章
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作者： 青原樵夫
•；他在原来公司做厂长，现在只做个部门经理，心理不平衡，加上总经理年龄比他小很多，又不懂技术，他心里很不服气。
•；林总经常和钱经理在技术工作方面接触多，使之产生被宠的错觉，于是对公司的制度经常违反，开会培训迟到和不参加是常有的事。
•；九月份拜访客户，吃吃喝喝奉承客户，他认为自己功劳很大，并以此经常教训李卫“你要多学些营销”，他认为他很会营销，把营销等同于低层次的酒桌吃喝。
炒掉钱经理之后，李卫有一次和林总聊天，林总告诉李卫，钱经理以前在林总面前经常说李卫的不是，在12月份的一次主管沟通中，张晓杰也说钱经理经常是上面往东，他就偏往西，跟上面反着来，后面两个月根本不做事，而且谁是老板的亲戚，他就特别好，想利用这种关系说李卫坏话。钱经理实在有些愚蠢，他居然在背后玩心计，李卫的直觉能力很强，也隐隐感觉到钱经理在背后玩心计，只是自己不会把自己的下属想像得很坏，所以没在乎而已。李卫一直很钦佩任正非，他相信像任正非这样直率的人是不会玩心计的，但如果他一玩心计，凭他的智慧和耐性，没几个人会是他的对手。可很多人不明白这一点，总喜欢把别人当傻瓜，认为别人年龄没自己大就轻视别人。释迦牟尼35岁即对人生真理大彻大悟，诸葛亮26岁即出山为相，张陵7岁精通《道德经》，从总体来说，人的智慧与年龄是成正比的，但到具体的个案，并非年龄大的人悟性慧根就高。
钱经理把自己的宽容当驴肝肺，还在下面鼓捣玩什么心计，难怪余世维说尊重下属的前提是部属要自律自尊自爱，否则一些不自律不自尊不自爱不知好歹的下属会骑在上司头上拉屎拉尿，把上司的宽容当柔弱好欺，李卫总算见识了一回。
道不同不相与谋，吃一堑长一智，李卫从钱经理身上吸取了一定的教训，之后自己用人得注意了：对于自律自尊自爱的部属要尊重，但对于一些不自律不自尊不自爱的部属，不时要用些“法家”思想治之，再不自省还玩弄心计的人就让他早点滚蛋。
后来，李卫听下属说，钱经理找到了利风的一个小客户（他以前到这个公司出过差，认识这家公司老板），担任技术经理，但是不到三个月，又被炒掉了。
使用钱经理，是李卫用人最失策的一次，也给自己伤害最大，他在林总和李卫之间不断挑拨关系，使林总对李卫开始产生成见，不过，狡滑的人能瞒得过人一时，瞒不过人长久，这种人给人的第一感觉不错，会奉迎别人，但相处一久，狐狸尾巴终将露出来。钱经理对公司的企业文化破坏得也比较厉害，别的人也跟着学坏，导致公司一段时间部门间的扯皮推卸责任非常厉害，缺少自我检讨和反省。学好三年，学坏三天，良好的企业文化建立很难，利风的企业文化刚有个雏形，还很脆弱，但破坏一个良好的企业文化则非常容易。
贺经理也只做了几个月就离开了，林总对她意见是：一是她和下属及马副总全部合不来（李卫估计是秦立章和马副总在林总面前说了过多的谗言）；二是她在和客户吃饭时，一味的迎合客户，甚至和客户打情骂俏，林总看了心里很不舒服，林总几次催李卫要让贺经理走，被李卫挡住了。李卫也看到了贺经理的这些情况，曾提醒过贺经理：“我们公司不是没有一点优势，不必要过份迁就客户，同时在言辞和态度上要把握好，否则会让客户产生别的什么非份想法，或者产生一种我们求他们的心理。”
李卫和贺经理一起见过新客户，发现贺经理为了拉拢新客户会编造谎言，有时这些谎言让李卫都觉得尴尬，这非常不好。不过，李卫不认同她的原因是：她主要的工作没完成，进来后，回款率急剧下跌，跌到70％，贺经理为了表现自己的业绩，急于找新客户，却连回款这么重要的事也丢在一边。李卫曾告诉她，半年内不指望她拉新客户，以前一些工作要能先继承，不能为了发展却连生存都不管了。而且，她和同事和部属全都合不来。
贺经理一开始和报价工程师秦立章的矛盾闹得比较大，为了支持她的工作，李卫调走秦立章，让张晓杰担任报价工程师。到公司三个月，贺经理除了做了一份公司资料，写了三四份程序文件，其他没做什么，李卫经常听到她上班时在关注楼市行情，林总几次催李卫炒掉她，但李卫一直没炒。为了挽回回款率，李卫专门又召开一个会议，再次确定回款指标，并落实到具体个人，如果未完成指标，工资延迟发放，直到回款达到指标。
日期：2007…10…22 18：58：10
第一次没完成指标，延了一个月工资才发。第二个月又没完成回款指标，照例延迟发工资，贺经理提出辞职，李卫马上同意了。所有的经理当中，李卫认为对贺经理工作的支持力度超过任何经理，李卫顶住压力同意她周六去读MBA，导致其他经理觉得不公平，但是她却经常性地为一些芝麻小事而斤斤计较；马副总干预了她的内部工作，李卫也对马副总越权干涉提出警告；她的部属和她发生矛盾，就把她的部属调走；而且自己还顶住老板数次三翻要炒她的压力留她下来，为了支持她的工作，李卫强压住其他人的抱怨，可是她不太争气，走了也好。贺经理辞职后，林总要求由马副总监管营销部。
一个人到一个公司，一定要做事，且能分清轻重缓急，这是最起码的要求。如果一个人连什么事情重要，什么事情不重要都分不清，重要紧急的事不做，不重要不紧急的事做了一大堆，那只说明这个人不重要。生产部的邹经理和之后品质部的章经理，缺点一大堆，但能满足李卫用人两个最基本的条件：会去做事，能分清什么是重要的事，那就基本够格，可以打60分，李卫的条件其实并不高。
财务部章经理9月份加入公司，比其他三个经理晚一点。做了几个月，林总对章经理意见越来越大，认为章经理做得比以前叶经理还差，训斥了章经理好多次。李卫对章经理的工作谈不上好，也说不上坏，几个月也没什么改善业绩，招聘时所讲的Cost down这一块，三个月来总以各种条件不成熟为由而无法实施，制度建设也是一片空白，也没犯什么错误，李卫和他沟通过一两次，章经理表示被老板训斥后无所适从压力过大，自己也没有多少信心再干下去了，既然如此，那在一起对双方都是一种折磨，不如好聚好散。章经理离开后，叶会计暂代财务经理。
三四个月时间，第二次人才引进全军覆没。
成功学大师拿破仑•；希尔花费20年，研究了全世界504位顶尖人物，得出一个结论：一个人的成功，学历、能力、运气、财产不起决定性作用，最重要的决定性因素是‘有积极的心态’，即做事情非常的投入。
管理专家余世维以他多年的工作经验总结了他用管理人员的9条标准：
•；积极的心态，做事主动能自动自发
•；注意细节
•；为人诚信、负责
•；善于分析、判断、应变
•；乐于学习、求知
•；具有创意
•；有韧性
•；有团队精神
•；求胜欲望强烈
李卫对这9条全部认同，只是排序上，为人诚信负责应该排在第二，团队精神排第三，注意细节排在第四，其他的根据不同的岗位有不同的排序。
一个人要全部达到这9条会有些困难，但是如果前3条没达到，做事不积极，人品有问题，不负责任，哪怕后面6条全部达到，这种人也不能要。
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《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》 第45节
《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》 第45节
作者： 青原樵夫
积极主动、责任心最重要，如果一个人做事不积极，10件事有8件事要上司紧跟在屁股后面催，或者一天到晚只在想如何扯皮推卸责任，有两个这样的部属就足以把上司累垮，整个公司都是这样的人，则从上到下都累。
人品比能力更重要，人品好的人才是倚天神器，人品不好的人才则是伤己利刃。
面试时，用人者一定要有非常强的洞察力能见微知著，冰山素质模型中下面隐性的价值观、内驱力等，比冰山上面显性的技能更为重要，特别是中小企业。大中型企业制度流程完善，有完善的制度和流程进行监控，人品差的人进来都能被监控住，即使搞点动作，也不至于对企业伤筋动骨，但中小企业就不同了，中小企业正在进行制度流程建设，制度流程还没有完善，缺少监管机制，如果经理人想损公肥私，那对企业的破坏性远远大于大中型企业。
当初余经理、钱经理、贺经理在面试时，李卫观察到他们一些细节，如余经理坐姿有些慵懒，钱经理眼珠乱转，贺经理总在不停地计算她的工资。可是李卫还是更注重他们的技能，他们几个人如果将心用正，肯定是不错的。余经理的悟性李卫非常认同，李卫招了这么多经理，唯有他悟性最好，只可惜责任心太差太懒了。其实李卫也很懒，李卫一直认为，聪明的人都往往比较懒，因为懒才会找方法，但凡事不能过头，不能懒得像头猪一样；钱经理在技术管理方面还是有一定经验的，可是用心不正，总想找捷径快速往上爬，想快速发财，因而利令智昏搞歪门邪道，而不是把精力放在工作上。
第二批引进的经理，论技能经验，并不在第一批经理之下，但和第一批经理不同的是，第二批经理积极主动性差、缺乏责任心。第二批三个经理当中，余经理太懒，贺经理轻重不分，钱经理则不但缺乏责任心而且人品也差。
从这次用人的经验来看，一个自律性强的管理人员，通常责任心强，积极主动。李卫离职后总结发现，优秀的经理人都是自律性很强的，不合格的经理人大都自律性比较差。
纪律是一切制度的基石，组织与团队要能长久存在，其重要的维系力就是团队纪律。要建立团队的纪律最首要的一点是：领导者自己要身先士卒维护纪律。
“纪律可以促使一个人走上成功之路。”怡安管理顾问公司的陈怡安博士曾说过：“领导者的气势有多大，就看他纪律有多深。”一个好的领导者必定是懂得自律的人，而且也一定是可以坚持及带动团队遵守纪律的人。火炉面前人人平等，谁摸谁挨烫。
第二次人才引进的失败，表面上看这些人的缺点是责任心差、不积极等，实际上根源在于这些人与自己的思想格格不入，缺乏自律性。
杰克•；韦尔奇在中国讲学的时候，有一句话非常发人深醒：“什么样的人企业坚决不能用？是有业绩、有能力，但不认同你公司的文化，也就是说和企业的价值观不同，这样的人坚决不能用，坚决不能在企业呆着，更不能进入高层。”这句铿锵�
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