[管理]职业经理人的变革经历-第61章
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天若有情天亦老，道是无情却有情。规则是对自然和社会规律的把握，日月星宿能自动运行，是因为其遵循宇宙之规则：道。
一个企业必须建立一种阳光规则并按规则行事，才具有公平性，只有让员工感觉公平的企业才让员工有人格尊严，才能从被动变成主动，使内耗和沟通成本降到最低，企业才具有可持续发展性。一个企业不能依赖于某个人的经验，否则会受制于人，必须将个人的经验沉淀为企业的经验，这样，中高层的管理技术经验被基层的员工掌握了，中高层人员就不用每天救火，就能抽出时间来解决一些难题和重要事务，一个企业才能走向良性循环。所以沉淀分成两步，将个人脑中的经验沉淀到文件中，再将文件对基层员工进行培训，让他们掌握。
但是，变革的过程，一部分员工是抵制这种沉淀的，因为一旦沉淀下来，他就失去了这种博弈加工资的砝码，老板就不那么“看重”他了。李卫分析有三类人：一种是抵制沉淀以继续维持这种恶性博弈，一种是已经被培养成懒人庸人不想动了，还有一种是不知道如何沉淀。
李卫总结出两种方法：目标绩效考核＋ISO稽核专员并用的方法。
前文讲过目标绩效考核，在考核项目中，还要加入文件沉淀一项，由ISO稽核专员进行稽核并定期汇总给人力资源部门，怕有些人应付这种文件沉淀，因此，如果沉淀出了问题则要追究文件编写者的责任，重新扣分扣奖金，这样，不怕他不把他脑袋中的东西掏出来。
•；莫不懂装懂
不懂装懂是怕丢面子，怕丢面子的经理人，心胸不会宽到哪里去，就会打击压制下属，一个企业如果干部大多是一些死要面子的人，这个企业就麻烦了，因此，自我反省和批判很重要，一个放得下面子的人是善于自嘲的。
如果一个经理人某些技能不懂，可能被人认为是很丢面子的事，其实这无所谓，比起西方的职业经理人，中国所谓的职业经理人大都是业余的，华为为什么人均效益不如IBM，就是员工在职业化程度上不如IBM的员工。部属在某个专业上肯定强过自己，相对于部属，自己是“通才”而非“专才”，向部属学习没什么丢人，哪怕一些很低级的问题不懂也没关系，任正非这么英明睿智的人做了这么多年总裁还看不懂财务报表呢！没有人是全才，现在不懂没关系，但只要不断持续地学习，就能把别人甩在后面，现在的时代，一个团队的学习速度决定一切。
勇敢自嘲，勇敢地承认自己无知，做经理人，脸皮一定要厚，才会有学习的动力，掖着捂着，只会等着淘汰。
•；不能为了保位，也不知不觉学会使用帝王权术思想
不管是老板、高级经理、中级经理还是初级经理（俗称主管），一旦他产生了帝王的心理，自然不知不觉就种下了权术的种子，同时癌症的死亡基因也随之一起播下。
李卫看了S市一家企业改革的案例，一个公司聘请了一个留学回来的管理博士担任总经理，可那个总经理到任后，强调部属对他的忠诚，在下属之间说不同的话以培养自己的权威，其实，这又把中国的帝王思想带进来了。
其实只要处理裁决事情公正公平，自然大家会信服，不必要刻意去强调谁对谁忠诚，
职业经理人如果敢于承担责任、帮助指导部属成长、过程和结果并重、给部属设定标准和期望，也许一开始部属有些不理解，但持续几个月后，大多数下属还是能理解支持的。
唐太宗谓许敬宗曰：朕观群臣之中唯卿最贤，人有言其卿之非者何也？敬宗对曰：春雨如膏，农夫喜其润泽，行人恶其泥泞；秋月如镜，佳人喜其观赏，盗贼恶其光辉；天地之大人犹憾焉，何况臣乎。臣无美酒肥羊以调其众口，是非且不可听，听之不可说。
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《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》 第82节
《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》 第82节
作者： 青原樵夫
作为一个职业经理人，别指望所有的部属或所有的员工都说自己好，否则会陷入到沽名钓誉的陷阱中。中国人有个毛病，总是不服别人，所以别人也不服自己，因此有一半人评价自己合格就行了，所有的人都说自己好肯定有问题，所有人都说自己坏也有问题，有能力者都是褒贬不一的，改革者特别要有定力和判断力，经过冷静思考坚信自己是正确的，要有一种“走自己的路，让别人说去吧”的定力，就像任正非重资砸3G技术一样，要有耐心沉得住气，关键是自己要公正，要超越自己的私利，站在公司全局的角度来看问题，最终会获得人心支持，有远见的领导通常高屋建瓴，总是看得比一般人更远的。从古至今，谁人背后无人说，哪个人前不说人，其实怕被人说被人骂是自己心虚。在利风遇上行业逆市萧条淡季和改革阵痛时，利风几乎80％以上的老员工都认为这一切是李卫的改革一手导致的，很多人都在背后指责李卫的不是，这也让李卫真正感受到了世态炎凉：加工资时大家非常开心，一遇上挫折落井下石时生怕自己慢他人一步！李卫研究中国文化多年，在利风很有切身体会，经历多了也就见怪不惊了，是非功过任由别人评说，懒得去理会这么多。如果在乎别人的议论怕被口水淹死，沽名钓誉，最终会没有主见失去目标方向感，这是李卫的亲身体验，即使变革有些矫枉过正也没关系，慢慢再调正过来。
以上对老板和职业经理人的建议忠告，每一个建议背后都有现实的案例支撑着，都是李卫亲身经历或见识过从实践中总结出来的。
职业经理人易犯的错误，李卫回想起来自己或多或少都犯过一些，一些错误，很多职业经理人仍不自觉、不同程度的在继续犯着，看来中国人的职业化之路还很长。
日期：2007…12…26 9：42：09
七、如何变革，如何多赢
（一）什么情况下需要变革？
变革是持续的，持续的局部性变革叫改良，ISO9000里的术语叫PDCA管理循环，如果一家企业长期缺乏持续的改良，终有一天要进行剧烈的变革。那么，什么样的企业需要变革？变革是有成本与风险的，正因为其不可预知性风险太大，所以私企老板一般不会轻易地推动变革。
企业只要还活着，就会有问题，就如人活着就会有病一样；但企业要想继续发展，就必须不断解决这些问题。如果只是局部、短期的小问题，只要通过规范化管理或局部变革就可以解决了，不必一定要进行全盘性的变革。
但是，如果企业出现了如下征兆，就要注意了：
产销：产销额持续下降，市场占有率下降，主要客户流失。
品质：产品品质下降，损耗浪费严重。
财务：成本过高，材料、资金周转率太低，资金周转不灵。
技术：缺乏新产品、缺乏技术创新。
人力资源：组织结构臃肿、职责重叠，因人设岗，管理人员离职率增加，员工旷工、病事假率增加。
企业文化：扯皮推卸责任增多，人事纠纷增多，员工士气低落，不满情绪增加，内部关系变得复杂，员工不务正业，拉帮结派，勾心斗角。
组织战略：决策迟缓，指挥不灵，信息沟通不畅，问题解决低效，企业缺乏新的战略和适应措施，没有新的管理方法或者新的管理方法推行起来困难等。
这种征兆的出现，通常不是以单个形式出现的，各种现象背后都有紧密的逻辑关系和因果关系，所以，如果出现上述某些征兆时，必须组织内部或外部专家进行诊断，判断是否有组织变革的必要。
（二）变革的方法
一旦确定要实行变革，那就要选择一种适合企业的变革方法，企业变革虽说是“摸着石头过河”，没有现成的模式可以照搬，但还是有一定规律的，对于中国中小企业的变革，通常有五种方法：
•；企业内部找变革力量
如果内部有些优秀不满于现状的人才，且有一定的想法、创意、敢决策者，可吸收到变革小组作为变革推动者。
内部变革的优点是：熟悉企业实际，很多问题会从实际出发，变革的成本和风险较小。
内部变革的缺点是：变革的力度较少，一切问题未必能触及本质根源，企业文化难以纠正。
内部变革适合那种管理上存在一些问题，但还不是严重到亏损或濒临倒闭的企业，而且内部要有一些不满足于现状的优秀人才。
•；借助顾问公司
变革可以借助顾问公司，由顾问公司提供变革方案和推进计划。
李卫在一年的管理变革中摸索出一个这样的规律：
人们并不拒绝改变，但拒绝被改变！
每个人一开始都会支持变革，因为每个人都以为变革只是改变别人，而自己不需要改变！这与一些人缺乏信仰不懂忏悔和反省有非常大的关系。
每个人一开始都会支持变革，且嘴巴上说得比谁都好听，但一旦变革伤害到自己一点点利益时，那种硬抵抗和软抵抗的力量会变得非常强大且极容易形成一股力量，一旦变革出现点小失误，就容易被极力攻击！甚至将来变革成功这些人得到比以前更多薪水，学到更多知识，一些人心里的那种仇恨依然不减，没多少人会感激变革者，而真正将公司利益置于个人利益之上，勇于先付出不计较暂时个人得失的不会超过10％。
改变部属不易，改变自己更难，改变老板则是难上加难！
借助顾问公司的优点是：顾问公司比较客观，有理论高度，更能令各部门思想上接受，顾问公司与公司员工没有利害关系，也容易受老板支持。
缺点：变革方案可能脱离实际；变革初始是打破现有的利益均衡以刺激创造更大的利润，肯定会有人员暗中抵触，因此，顾问人员在场，员工就装作配合变革，顾问一撤走，又恢复原样。
•；内部与顾问公司结合方式
内部建立变革小组，外部借助顾问公司结合的方式，顾问公司提供诊断、理论指导、培训变革人员、和变革小组协同制订方案计划、监督与稽查、企业内部冲突协调，内部变革小组实施变革和日常稽查。
此种方法最佳，顾问公司凭借多年的经验和第三方的客观，公信力较强，容易被企业内部冲突各方接受，唯一的缺点是咨询顾问费用的成本更高。
先进的技术源自先进的管理，先进的管理源自于先进的理念！李卫和一些顾问公司打过交道，李卫认为，作为顾问公司，在管理思想、管理理论和管理工具的探索方面应该走在企业前面，但李卫发现一些管理顾问的管理思想陈旧，思维固化，因循守旧纯经验主义，缺乏创新意识，自己不思变革，搞战略咨询的弄不清自己企业的战略定位，大到企业战略小到5S都能咨询，不专注，搞营销咨询的还只用原始的营销手段，而且陷入低水平低层次的竞争当中。
现在顾�
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