安东尼.罗宾潜能成功学-第73章
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表达自己并非自吹自擂，而是根据对他人的了解来诉说自己的意见，有时候甚至会改变初衷。因为在了解别人的过程中，你也产生新的见解。
人际关系中有不少部分属于关切范围，像无法解决的问题、歧见、客观环境、他人行为等等，都是我们无能为力的。与其在那些事上着力，倒不如反求于己，由内而外，更为有效。能够倾听，就能够接受影响；能够接受影响，就能影响人，于是乎影响范围会日渐扩大。
何不从现在起立刻付诸行动，不论在办公室或家中，敞开胸怀，凝神倾听。不要急功近利，即使短期内未获回馈也绝不气馁。以麦考梅克为例，他每天一定与夫人珊德拉交谈，了解彼此的感受。他们还模拟家中可能发生的摩擦，通过设身处地的倾听技巧，预设有效的处理方式。通常麦考梅克扮演儿子或女儿，珊德拉则扮演母亲。对于处理不当的事件，他们也同样加以检讨。
此外，在办公室也应经常与员工个别交谈，多听多了解他们的心声。并且设立员工与股东交流意见的渠道，接收来自顾客、员工、供应商等各方面的真切回馈，重视人更甚于重视财务与技术。
第四节 自我激励
一 激励由自己开始
一个人怎样开始激励别人呢？安东尼·罗宾指出，得首先激励自己。如果你自己没有积极性，是不能调动别人的积极性的；你自己没有信念，是不能使别人有信念的；你自己没有冲劲，是不能使别人有冲劲的；你自己没有前进的决心，是不能带动别人前进的。
关于这一点，以色列的大卫王（约公元前100 年）是最好的例子。大卫心中的积极性激发了其他人的积极性。年轻的大卫在没当国王之前，有一次给当兵的哥哥送饭，他走近前线时，看见敌军的头号人物巨人歌利亚，巨人在嘲弄士兵，以引起他们（包括国王所罗）内心的恐惧。但大卫毫无惧色。
他调动起自己的积极性来，向歌利亚挑战，跟他撕杀，最后杀死了歌利亚。
在大卫之前，在所罗王的军队中是没人能杀巨人的，大卫，这个杀巨人的人成了国王，其后以色列军中又产生了许多杀巨人者。你猜在所罗王的军队中为什么没人能杀巨人？原因之一是所罗本人不是杀巨人者。他没有给他的臣民树立榜样，显示像勇士一样面对巨人的积极性，但是，在大卫的领导下，许多兵士都被调动起来，去杀巨人。
如果你不知道怎样激励自己，以下几点建议有助于你行动起来：
（一）计算一下行动起来的好处和不行动的代价
如果我们不知道该如何行动起来，有时就需要由别人提醒我们行动起来的好处，有时又需要弄清楚不行动会有什么坏事发生。这就像我们需要节食减肥，又提不起兴趣，这时需要别人提醒自己，减肥成功之后，样子会更好看，会感觉更健康。我们也可以想一想，现在不开始减肥，会对我们的健康有什么害处。越是观望等待，消极的代价就越大。通过算清楚行动起来的好处和不行动的害处，我们就能开始行动。
（二）要培养一种紧迫感
在确信自己应该行动起来之后，下一步就是实实在在地行动起来。要做到这一点，你心中要产生一种紧迫感。你不要选择最后的时机开始行动，而应从相反的角度看这个问题，问问你自己：“我最快什么时候能开始？”人毕竟不会越活越年青的。你甚至可以把你的目标公之于众，给自己增加一点鞭策力。
（三）现在就制定进度
另一个行动起来的方法是制定出进度，按进度规划做事。有时候，这些写成白纸黑字的东西是能鞭策自己行动的。另外，把一项大任务或大工程分解成容易完成的小任务，可使整个计划得以实现。
（四）不要坐等自己想动时才动
说到激励自己，人们常犯的错误是以为可以等到自己想动时才动。不要跌进这个陷阱里。大概当你干开了之后，你才会感到想动。认准了这是一件该做的事，你现在就行动起来。你的感觉会跟着你的行动走。
（五）别等到弄清问题的解决办法之后才开始干
塞缪尔·约翰逊说：“如果要先搬掉所有的障碍才行动，那就什么也做不成。”成大事者会立刻抓住大好时机，迅速作出重大决定，然后马上投入行动。如果你想成功，就要立即行动起来。
个人的积极性会使一切都动起来。积极性导致行动，也积累起冲劲，而冲劲对于成功是无价之宝。例如，你是否想过，要防止一个静止的火车头滑动，所需力量是多么小？你只需在每个驱动轮前面放一块一英寸厚的木头，这火车头就动不了。但同一个火车头如果以60 英里时速行驶，就可以撞穿一堵5 英尺厚的钢筋水泥墙！有积极性和有冲劲的人也是这样。人一旦行动起来，就能克服难以想象的障碍。
二 用激励别人的原则去激励自己
激励能鼓舞人们作出选择并从事行动。激励能够提供动因。动因仅仅是在个人体内的“内部催动”，例如本能、热情、情绪、习惯、态度、冲动、愿望或想法，能激励人行动起来。
希望别的力量也能引起人的行动，使人希望获得特殊的成就。
要是你知道某些原则能激励自己，那么你也会知道这些原则同样能激励别人。反之亦然。
我们讲述别人成功和失败的经历就是为了激励你去从事理想的工作。
因此，为了激励自己，你要努力了解激励别人的原则。
激励者如何变成自我激励者？这不是件容易的事，但是方法却不难找。
激励别人的方法同样可以激励自己。两者之间有一个很大的差别：“自我激励的激励因素是内在的，激励别人的因素是外在的。”换言之，想自我激励的人可以把本书的所有秘诀应用到自己身上。能有效运用这些秘诀，就能不依靠任何人而做到自我激励。能做到自我激励，激励别人的效果也是空前的。
谁来激励激励者？答案是激励者自己。其它的办法行不通。
三 提供适量的回馈
不提供正确的回馈，员工将有无比的困惑。
回馈是源于自动化和为电脑设计的名词。它是一种基本事实，一种科学的基本观念，也是激励成功的重要因素。虽然这个观念非常重要，真正被人认清楚才不过50 年。
回馈是导向系统的要素。
每个导向系统都有回馈机制。回馈机制指出该系统的实际状态，并比较实际与预期状态之间的差距，然后调整该差距。
飞弹是个很好的例子。回馈机制会指示飞弹偏差的程度，调整弹道，使之朝向目标。
细胞的回馈机制指示细胞什么时候该制造蛋白质，什么时候该停止制造蛋白质，回馈机制对健康的细胞非常重要。
在管理上，经理通过回馈机制指出员工是否向正确的目标迈进。没有回馈机制，员工无法评估自己的工作绩效，也无法做适当的调整。
回馈机制适用于各种人的情境。被领导者必须从领导者那里得到回馈，才能发挥正常的功能。不论社会团体的成员、学校的学生、家中的子女都不例外。
下面是运用回馈机制的秘诀：被激励者只需要适量的回馈来了解他的表现。
（一）如何决定适量的回馈
没有回馈使整个系统崩溃。
昆虫如果没有回馈机制，就不知道什么时候应该吃蔬菜的叶子，结果因饥饿而死亡。
员工得不到回馈会停止生产。某经理外出度长假，没有做任何交代，回来后发现员工都走了，公司的门也上了锁，这就是没有回馈，员工无法生产的例子。
伊朗科学家曾研究孤儿院的小孩子。由于孤儿院的护士有限，没有时间陪每个小孩，有些小孩得不到任何回馈，结果有的完全逃避与人接触，有的则产生了极严重的情绪问题。
研究人员将部分有问题的小孩从孤儿院领出来，让一些家庭领养，这些被领养的小孩得到个别的照顾，由于个别照顾的回馈机制，他们才逐渐发展成健康正常的情绪。
（二）太多回馈会造成游移不定、崩溃
温度计如果太敏感，只要温度稍一改变就会不断地上升或下降，很快就会用坏。
演讲者太注意自己的每一句讲词，可能会口吃，因为他得到太多回馈。
如果经理站在员工面前，纠正每一个动作，会使员工紧张而犯错。
老师如果盯着学生，将阻碍学生发展，学生会害怕犯错，而不再进步。
（三）太少回馈会使系统迷失方向
飞弹得到的回馈太少，会击中错误的目标。
员工得到的回馈太少，会在错误的方向上耗尽精力，甚至不知道自己犯了错。珍的经理要她交篇报告，但没有告诉她什么时候要完成。两个星期后，经理要她交报告，珍交不出来，因为她不知道限期是两个星期。
一般组织常常发生这种情形：经理交代一件事，但没有继续追踪考核，也没有提供适量回馈，执行任务的员工不知道自己做得对不对。由于没有回馈，即使尽全力而为，仍不知道自己的进度和结果是不是经理所要求的。
（四）只提供坏的或好的回馈都会使系统迷失方
向跑步要消耗大量氧气，若身体系统只提供好的回馈，告诉人继续跑，大脑指示肺继续消耗氧气，人就会因耗氧过度而昏倒。
一个日本兵在二次世界大战后25 年仍藏匿在太平洋的岛上，他因为只给自己好的回馈，没有得到任何坏的回馈，很难相信战争早已过去，和平已经降临。
学生如果只接受好的回馈，会认为自己不会做错事情，结果可想而知。
（五）提供适量回馈才是有效的回馈
激励者要提供有效的回馈，必须注意组织的目标，提醒员工修正方向朝目标迈进。有效的回馈就是提供员工必须的资料，让他们了解自己的方向。
四 天天替自己加油鼓气
这个方法孩子气吗？也许。许多相当成功的人都发觉这是个建立热心的好方法。新闻分析家专家卡特本说，他年轻而毫无见闻的时候，在法国当推销员，每天走访一户又一户的人家，每天出发以前都要对自己说一番勉励的话。
魔术大师荷华·索士等常在他的化妆室里跳上跳下，一次又一次大声喊道：“我爱我的观众。”直到他的血液沸腾起来；然后他才走到舞台上，呈现一次充满活力和愉快的表演。
我们大部分的人都是半醒半睡地生活着。为什么你不在每天早上对自己说：“我爱我的工作，我将要把我的能力完全发挥出来。我很高兴这样活着——我今天将要百分之一百地活着。”
五 训练自己以“服务别人”的字眼来思考
亚里士多德提倡“开通的自私”——这对每一个追求进步的人都是个好方法。
一个以自己为中心的工作者，一只眼睛注视着时钟，另一只眼睛则注视着他的薪水，这样的人必定很厌烦、很懒，而且不会成功。
为别人服务会产生热忱——许多有能力的人选择低薪的社会服务和传教工作，而不去从事比
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