创业立志书籍-第221章
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行业中比较有效的运行方式。
但是，抄袭最大的问题有三个：
首先，抄袭者常常难于和现有的企业竞争，抄袭得比原版还好的情况是很难发生的，而
原版公司除了商业模式以外，还具有资源禀赋等多方面上的优势，这样就会使新的公司陷入
不利的竞争格局之中。
其次，对产业本身缺乏视野上的理解，抄袭来的商业模式可能是舍本逐末，最多只能做
到形似，难以做到神似。
最后，公司总是面临一种新的产品开发，一个新客户群的拓展，一种新的商业环境变化
等诸多需要对原有运行模式作出调整的情况，这时便丧失了抄袭优势。
这也从一个侧面解释了为何新公司的生存如此艰难，而老一些的公司倒闭的频率并不是
那么高。
除了极少数的例外，绝大多数公司的商业运作模式不可能全部创新，其中大部分是参照
行业中运作的一般惯例。这种情况下，拥有产业视野的公司常常比竞争者能看到更多的机会。
行业的执牛耳者总是那些深谙行业模式的企业。行业的不同，归根到底是由消费者对这个行
业中产品的购买习惯和观念决定的。所以，当你知道消费者如何在这个行业购买产品，你就
可以分析这个行业的关键赢利点、关键商业障碍是什么，这就是认识和设计商业模式的基础。
分散型行业
零售业、餐饮业是典型的分散型行业。在这些行业中，任何一个企业都面临在销售前端
顾客稀疏的问题。在这些行业中目标客户所处的地理范围分散、单个顾客的价值小，这样就
使厂商无法发起针对具体顾客的有效的销售活动。
对这个无效率的环节通常采用渠道的方式整合，于是在渠道的设计上出现了一个可能的
利润区，因为更有效率的渠道方式总是会挤占无效率渠道方式的利润。于是零售行业经历了
小型商店——百货商店——超市＋专业市场这样几个阶段。
在餐饮行业，通过连锁店和特色店的方法，获得了更多的顾客光顾。修鞋、擦皮鞋是一
个非常微小的分散行当，由于收入太微薄，这个行当连经营场所都没有。广州的一家修鞋店
却不这么看，这家店正在通过连锁的方式发展这个行当：开展修鞋、擦鞋、皮革维护等几项
相关的业务，并且在认为合适的地段租用小的房间，还用一些专门的机器、专门的培训来规
范这个行当。目前这家修鞋店已经在广州开了100多家连锁店。
成本导向型行业
当产品在顾客头脑中没有什么差别时，你不能抱怨价格战，因为所有顾客买东西的时候，
考虑的都是性能价格比。当性能相同时，消费者只能去比较价格，商家所能作出的最明智的
决策就是顺应消费者的这种购买方式，这些行业就是成本导向型行业中。
在成本导向型行业，具备结构性的成本优势是获利的根本性商业模式。美国西南航空公
司看到了这一点，并且彻底实施了对成本环节的优化，所以创造了很大的竞争优势。戴尔公
司也看到了这一点，于是建立了不断优化的结构性成本优势。IBM由于其强势的品牌和营销
能力使其PC部门毛利达到了23％，在这个行业中，这是一个非常高的水平。但尽管如此，IBM
的PC部门还是赔钱，最后把这个部分卖给了毛利只有14％，但是挣钱的联想公司。因为成本
导向型行业不是IBM擅长的模式。
制造行业就是属于这样的行业，像航空、运输等也属于这种类型的行业。
人们对于成本导向型行业一个最大的认识误区存在于“高科技”领域，迄今为止，像内
存、芯片的生产，都被人们认为是高科技行当。但是，这些行业生产的产品无论在实际的意
义上，还是在顾客的头脑中才是最没有差别的，所以这些行业的商业模式恰恰是成本导向型
的。如果你想在这些行业整点事，最好把决策权交给精明的成本会计而不是营销方面的专家。
成本导向型行业是最缺乏模式设计空间的，不论以何种模式设计都难以取得较大的绩效
改进。成本导向型性行业的利润来源只有两点：一个是结构性的成本优势，还有一个就是周
期性的短缺。
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CHAPTER33。4 行业与模式（2）
像钢铁、建筑材料制造、机械制造等行业是典型的成熟行业，这些行业的利润来源主要
是供求关系的变化。当供应紧张时，产品涨价，几乎所有的公司都会获得赢利。在另外一些
年份，供过于求，产品降价，几乎所有的公司都会亏损。
“共同沉浮”是成本导向型行业的特征，进入时机不合适宜是这个行业投资者常犯的错
误。中国经济发展，带动了对上游行业的需求，钢铁、水泥、电力、电解铝等行业出现了多
年未有过的全面赢利状况，这个状况反过来极大地促进了生产能力的扩张。到2005年，过剩
已经在一些行业中显现出来，电解铝行业亏损面在上半年达到了80％，水泥行业也进入全面
亏损状态。
“现在已然衰朽者，将来可能重放异彩；现在倍受青睐者，将来可能日渐衰朽。”这是古
希腊诗人贺拉斯的名言，可能是对成本导向型行业最恰当的描述。
关键赢利点
任何一个行业都有几个关键赢利点，商业模式就是围绕获取这些赢利点而进行的企业设
计，赢利点的产生、丧失或者转移从根本上左右着商业模式的变迁。商业模式如果能够获取
新的赢利点，企业还能保持赢利状态，如果不能，衰退就不可避免。
长途客运的关键赢利点是非常显而易见的。在这个行业，最为关键的一点是必须保持比
较高的上座率，而当平均上座率降低到一定程度后，亏损将不可避免。此时，如果你想搞客
运，唯一需要考察的重点就是上座率，对未来几年上座率的基本估计并非很难的事情。
早期计算机行业的关键赢利点是厚利少销，因为人们普遍缺乏有关计算机的知识，认为
计算机是相当神秘的物品。这时如果有办法获得一些上游资源，有一定的专业知识，赚大钱
就很容易了，这正是早期中关村“甜蜜岁月”的根源。
随着各种商业条件的发展，计算机行业的赢利点变成了薄利多销。此时，如果没有能力
销售很多计算机，噩运就开始了。
饭馆的赢利点也许就是一种流行的口味，或者几种知名度高的招牌菜。如果缺乏这些会
怎样呢？当然是门可罗雀。商业有时就是这么简单。
大多数的赔钱的行业并非因为发现其关键赢利点是难事，而是因为根本就没有这方面的
意识。看一看高科技行业经常发生的闹剧，你就相信这种结论了。
一些被冠以“高科技”的投资、项目或运作，完全缺乏基本的赢利点。它唯一的赢利点，
有时候就只是“高科技”这样一个没谱的概念而已，为什么很多高智商的人还在上面浪费大
把的真金白银、饮恨沙场呢？也许原因就是这么简单，他们根本没有去考虑赢利点这个基本
的东西。
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CHAPTER33。5 行业分析举例（1）
现实中的行业，往往混合了多种模式的，而不是一种纯粹的模式。比如在成本导向型行
业中，也并非所有厂商的产品，在顾客心目中的地位都完全一样。
模式在行业发展的各个不同阶段中总是起各种不同的作用，领先企业的优势在于动态把
握关键模式的能力。
手机行业
手机行业在短短的几年中，发展非常迅猛，这一行业的特点是作用因素多，并且变化迅
速。手机行业至少经历了以下模式：
科技模式。在这个时期，手机的研发和生产是摩托罗拉、爱立信、诺基亚等手机生产企
业的专利。在科技模式中，科技一词永远是个相对的概念，这一点并不为人们明确地知道。
早期英国的纺织机只是一个简单的机械，但是其他人不掌握这门技术，它就成了高科技。PC
由于标准化，人人都可以生产，因此这种高科技也就变成了搬箱子的职业。
时尚模式。诺基亚成为了这种模式的宠儿，这是它能后来居上的一个主要原因。诺基亚
率先倡导手机是一种时尚产品，而此时行业的领先者一直固执地认为手机就只是一个通信工
具而已。
产品细分。消费品营销应当采用产品细分的方法已经被写进了标准的营销教科书。但这
并不意味着大家在运用这种模式时都具备差不多的能力。只有恰当的细分才可以将利润最大
化。
生命周期管理。只要能打电话就行，这曾经是个别手机生产商的信条。然而，通过新的
外形和功能不断地淘汰旧手机、更换新手机却成为一种主流的获利方式。把握住产品生命周
期变换节奏的企业成为市场上的赢家。
依靠营销模式。当科技壁垒消失之后，赢得顾客的手段就不再是研发和生产，营销成为
了手机行业的主导力量。在这个时期，中国的手机制造商雨后春笋般成长起来。像曾经出现
过的白酒热、保健品热、VCD热一样，高强度高密度的广告成为这个时期的标志性特征。一
些边缘城市和城乡接合地带成了国产手机的天下，2003年国产手机的市场份额一度超过50％。
2004年，中国自有品牌手机整体市场占有率大幅度下滑，这也同前几年出现过的白酒市场、
保健品市场萎缩如出一辙。
过度营销透支了商家的信誉。对大众智慧的极端蔑视，以长期的代价换取短期利益几乎
是中国各行各业的共同特征。
巨型模式。直到有一天，生产已经严重过剩，只有少数的巨型企业依赖规模优势才能取
得一些利润，其他企业则在亏损的边缘挣扎直至死亡。现在的手机生产商普遍的毛利水平在
10％左右，但是诺基亚的毛利一直保持在35％以上。
渠道模式和渠道的整合。渠道一直是手机销售的主要方式，早期的渠道数量和手机的行
业规模是成比例发展的。手机渠道的整合也一直在变化之中，从最早期的电信和邮政代销和
分销，到国内手机厂商自建渠道，再到运营商捆绑销售。最近则是国美这样的家电巨擘投入
重金，出重拳压缩渠道。目前渠道战争正在如火如荼地进行当中。
直销模式。运营商作为一种特殊渠道的介入，直接向厂商采购。和传统渠道的不同之处
在于，不同的运营商有不同的熟悉的上游对象和运作方式，因此这改变了上游厂商的资源分
布情况。
上述商业模式有的是贯穿整个过程的，比如市场细分和生命周期管理。有的在不同阶段
则具有不同的影响力，比如科技模式和依赖营销模式。有的则是一种直接的竞争或者替代关
系，比如渠道分散和渠道整合模式等等。
尽管所有的参与者都运用或者契合了几种模式，比如在手机已经成为一种时尚产品的时
候，早期爱立信仍然坚持实用主义理念，后来只好和索尼合并顺应这种潮流。所有的中国厂
商把产品细分市场和定位做到了极致。但是只有诺基亚真正娴熟地掌握了各种模式的商业技
巧，既能获得短期的效益，又能取得用户的长期信任；既最大限度地利用营销手段创造高附
加值，又没有达到竭泽而渔、让消费者觉得上当受骗的地步。
反观那些总是在把握这些商业模式的时机和程度上欠火候而失败的厂商，他们的失败多
数是在商业模式上的失败，并非表面上的资金或者技术障碍。他们要么是错过了适当商业模
式的时机，要么过度依赖营
