思维决定一切-第40章
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IBM公司拥有三百多名成员的强大高层管理团队建立起明确的领导力期望标准，确保具备领导潜质的个人都能被发现并在最高管理层的季度会议上得到论证。在这些会议中，最知名的要数IBM公司所谓的“5分钟操练”。在操练中，每个高层经理都要做好准备，从自己的业务单位或职能部门中至少推荐一名显现出领导潜力的员工。彭明盛通过主持5分钟操练，表达了自己对这个流程的承诺：“大家都知道，如果这些‘“高潜质人员”’在相对短期内没有被赋予更广泛的任务，董事长办公室就会有人去找推荐名单的高层经理们算账”。
通过类似的办法，IBM公司的直线经理们担负起了领导力发展的责任：他们知道，除非自己表现出具有发展领导人的技能，否则高层的职位就轮不到自己。跟高层经理一样，直线经理必须全力挖掘有前途的人才，并确保高潜质人员能在各类会议和场合被识别出来。
IBM公司在领导力发展方面取得成功的第二个关键是，公司投资于流程，而非产品。公司领导力发展流程接受“IBM领导力架构”的指导——这是公司最高层主管、直线经理以及全球高级主管与组织能力部（GEOC）共同创建的文件。GEOC由大约50名企业和领导力顾问以及接班规划专家组成，他们帮助IBM公司的直线经理思考公司的经营战略对人力资本的意义。
该架构的重要部分是经过反复研究制定的一套领导力胜任素质，即IBM公司杰出领导人所表现的11项技能和行为。公司教练和导师以这些资质为试金石，评估某人是否有潜力在愈来愈苛求的环境中成长为领导人。如果答案是肯定的，他们便确保该员工得到更有发展挑战性的工作。
该架构的另一个重要原则是，经理人从经历中比从教育课程中更能有效地学习领导力。在这种思想指导下，IBM公司擅于运用有计划的在岗发展来培养领导人。GEOC部门的顾问们跟直线经理紧密合作，以确保高潜质人员进入可充当发展平台的岗位。在岗学习的关键领导技能包括扭转经营局面、启动新业务、管理文化多样性以及进行跨部门的合作。
15。5 学习，让七十岁的身体拥有二十岁的心脏
管理学上关于人与猎狗之间的寓言很多，其中有一则“老猎狗的悲哀”让我们对现实生活中企业的人力资源现状又多了一些思考。
故事是这样的：一条老猎狗年轻力壮时从没向森林中的任何野兽屈服过。年老后，在一次狩猎中，遇到一头野猪，他勇敢地扑上去咬住野猪的耳朵。由于他的牙齿老化无力，不能牢牢地咬住，野猪跑了。主人跑过来后大失所望，痛骂他一顿。年老的猎狗抬起头来说：“主人呀！这不能怪我不行。我的勇敢精神和年轻时是一样的，但我不能抗拒自然规律。从前我的行为受到你的称赞，现在也不应受到你的责备啊。”
在我们咨询的企业中，这种现象不计其数。许多企业的老员工，对企业忠心耿耿，在企业一做就是十几二十年，但现在企业发展壮大了，对员工的综合素质要求提高了，老员工们已经不再适应企业的要求，应该如何“处理”他们是许多公司老总最头痛的事情。从公司发展大局考虑，公司要想在市场竞争中不断发展壮大，只能靠企业自身的能力，但企业是社会人的企业，它不可能只考虑市场单方面的因素，还要考虑许多社会因素，比如老员工对企业忠心耿耿，但能力大不如从前，是留下他们让他们在企业里养老还是直接辞退他们，这对许多中国企业而言是一个两难选择，到底是建立以能力为主的文化呢，还是要考虑到以忠诚为代表的文化？
从老猎狗的角度考虑，它把一生都奉献给了主人，年轻时它做了不少贡献，老了能力下降并不是它主观原因造成的，而是自然规律造成的，难道这也有错吗？
企业的老员工也是这样考虑的。
人的能力主要分两种，一种是自然能力，它主要是靠身体的自然状态决定的，人都会经历从年轻到老的过程，这是自然属性决定的；另一种是学习创新能力，这种能力综合体现出来的就是思维，思维可以超越自然的属性，有的人虽然有博士学位，但如果他不继续学习，综合能力就会下降。因此学习创新能力所形成的思维与自然能力并不是成正相关的，相反，我们经常看到拥有高学位的人的思维方式比那些低学历的人要差得多，就是我们经常说的有学历没知识。
一个企业的人力资源战略，必须要在一定高度上综合考虑多种因素，老、中、轻三种年龄结构相配合才是一个完美的组合，关键是如何避免出现老猎狗的情况。人的自然属性是不可逆反的，但人的学习能力却会不断提高。
第六部分让七十岁的身体拥有二十岁的心脏
方法只有一个，不断学习。活到老学到老，中国人深知其中的道理。作为企业，不断地为员工创造学习机会，使他们不会因为自然属性的原因被社会淘汰。
从这个角度分析，企业仅仅给员工提供物质方面的福利是短视的，应该把培训、学习的机会也列入员工福利范畴之内，而且这是对员工的一种终生福利。
培训是给员工的一种福利，是一张长期饭票！
人的学习有三种境界：
第一种是为学习而学习，读书完全是为了考试，这种人一旦上完大学，他们就会终止学习，直到被生活所迫才会重新拿起书本，他们属于被迫学习者，这种是庸人；
第二种人热爱学习，他们读书不完全是为了考试，而是为了某种兴趣、爱好或目的，他们主动学习，不断学习，而且学有所用，但他们学习的目的多数是为了自己，也就是说他们只能将学到的知识为己所用，纯粹索取，没有贡献，这种人是凡人；
第三种人不但热爱学习，而且有所领悟，有所超越，能够将前人的知识总结后进行创新，主动将新的思维和观念传播给其他人，也就是说，他们不仅索取，而且还对人类有所贡献。他们在内心将学习看成生活的意义，把学习当作前进的动力，他们是伟人！
企业要做的，就是努力将企业里的庸人变成凡人！
如果老猎狗的主人在老猎狗年轻时就经常教授它一些别的技能，例如教它如何培训其他猎狗配合主人打猎，如何照顾小孩等，那么在它年老时就会有除打猎之外的一技之长，那么这条老猎狗不仅没有失去存在的价值，反而更加具有不可代替的价值。
企业对员工也一样，不能仅是向员工索取智力和劳动力，还应该给予，给予单项技能的培训，如需要员工做什么就培训什么的短期培训，同时还要根据个人职业生涯规划，给予员工们具有针对性的长期培训计划与体系。
给员工一张长期饭票，让他们永远都有一颗二十岁的心脏！
第16章 留才，软硬兼施
16。1 不是怕你赚钱，而是怕你赚不到钱
一个公司营销激励政策好不好，关键看它适不适合公司的营销特点。一般公司都希望营销人员能自己承担营销费用，公司只管给提成就行了，这是低工资福利、高提成的做法，管理难度低，公司费用的支出风险也相应降低了。但对于另一些公司而言，他们并不喜欢给提成，只是给予项目奖金，也就是高工资福利、低提成，甚至没有提成，这种做法的好处是公司给营销人员相对的稳定性，公司能够掌握终端的消费者资源；弊端是即期激励效果差，员工积极性容易降低。
这两种做法根据不同行业的特点、不同公司文化和公司不同发展时期进行选择。一般在公司营销体系不是很成熟、客户来源尚不稳定时，要采取低工资福利、高提成的做法，在公司营销体系成熟、客户相对稳定、特别是公司能够掌握终端时，就可以采取高工资福利、低提成的做法。
但无论公司处于什么时期，采取什么营销方式，营销费用的投入与营销人员的费用付出始终是公司最大的一笔支出，所以企业里会经常出现“又要马儿跑，又让马儿不吃草”的现象。
这是我们给企业做营销咨询经常碰到的问题。
公司给市场营销部门一定的费用控制比例，同时给予一个相对较高的营业收入指标。这时市场负责人就会经常与公司讨价还价，尽量提高费用投入，降低营销收入和利润指标。
这是不可避免的情况，这两者之间在大的利益方面是共同的，但在具体操作层面上又有矛盾之处。
如何减少矛盾、增强共识是营销咨询中比较头痛的问题。
例如在给一家公司做营销咨询时，公司提出要改变现在所有营销费用全部从公司出的做法，降低公司的营销费用。
经过调研分析，我们初步的结论是：
该公司的总体营销费用在行业中并不算高，而且从发展阶段及新业务所占比例比较，总体营销费用还比较低。公司感觉营销费用高的原因在于：
总体营销费用虽然不高，但营销费用的投入产出比低，所以公司感觉不“值”！
那怎样才能让公司感觉“值”？
两个方法：一是合理分配新老业务的费用支出比例，尽量提高新业务费用支出比例，降低老业务费用支出比例；二是采取过渡性费用承包方式，让个人承担更多的费用支出，提高个人对费用的合理使用性。
从该公司的未来增长性讲，我们首先考虑的是给出一个过渡性方案，因为营销是涉及到公司核心业务的部门，如果方案不试行，一旦出现大的波动，就会给公司造成很大的损失。如果公司方案试行顺利的话，就可以进入正式运作阶段。
我们将该公司业务划分为现有业务和未开发业务，总体营销费用在这两者的分配上有一个比例的调整：对公司现有业务这一块，因为公司已经可以进行控制，就采用过渡性费用包干的方法，提高业务员的费用利用自主性；对未开发业务，公司在总体营销费用上也会有所侧重，从某种程度上我们倾向于公司能在明年形成一定的市场体系。
过渡性费用包干方法就是将个人的大部分费用，一般包括工资、差旅费、招待费、提成费等费用归个人承担，然后将这些个人费用分正式费用和非正式费用。正式费用按照相关规定先从公司支出，最后在项目提成里扣除。非正式费用则需要通过审批制，审批制有三种做法：1。如果业务员自己有能力承担开发业务的费用，风险大，收益就大；2。自己没能力承担的费用就由公司全部承担，承担的风险小，提成比例也就少；3。，如果公司内部没有人愿意接受完全由个人承担开发业务费用这种方式，公司只能外聘超级营销人员完成工作。这样业务员本人可根据自己的情况进行选择，这样可做到责权利对等。
这个提成方案最关键的原则就是责权利对等，如果没有责权利的对等工作就很难完成了。
对公司来说，如果公司在业务上投入多，收益肯定就多，风险越高收益也越大。非正式费用采用审批制的好处是有效地控制了公司的费用流向，公司通过审批也大概知道这笔钱�
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