帝国主义在中国-第15章
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案，下次你再收购我侗的什么公司，我们也找我们的人大，就一句话——
不可以，没有什么理由，就是不高兴。这么做的最终目的是保护我们国家
的企业，因为这些企业真的很可怜。
六、警惕不公平收购
浙江有一家电器制造企业叫做正泰，德国的施耐德公司想收购它，如
果是在美国的话，说不让收购就不让收购了，可是在中国，施耐德想收购
正泰，正泰不愿意被收购，你知道施耐德做了什么？到处告，在北京告，
在美国也告，在欧洲也告，告正泰仿冒。结果正泰要花40％的经营时间去
上法庭打官司，准备各种材料应付施耐德。它们就是采用这种策略，聘请
庞大的律师团队、最厉害的律师到处跟你打官司，等到把你打烦了，说不
定你就卖了。不过好消息是正泰的南存辉终于扛住了没卖，而且还打赢了
皿孤
官司。可是另外一家同样著名的电气公司德力西以19亿人民币的价格卖给
外资了。为什么外资在中国这么嚣张呢？因为我们没有挖沟渠。
鬻囊提示
发展中国家的企业在成长与全球化过程中逐渐具备了法制与规则意识，然
而，这些蹒珊学步的企业要彻底掌握规则并不容易，因为站在它们对面的跨国
企业与它们在经济形态上并不平等。在大资本的庇护之下，与跨国企业之间的
竞争、合作就像一场险象环生的游戏，在对规则的探索过程中，规则背后常常
暗藏杀机，不可言说的博弈惊心动魄。那么，这样的博弈又是怎样进行的呢？
我在各种场合一直推动政府的法制化建设，就是为了防止这种现象发
生。事实上，这几年我们的政府也在推动法制化建设，像这次推动《反垄
断法》的实施，第一次就撤销了可口可乐的收购，你看看遭到了多大的压
力。为什么会有压力？因为我们的学术界还没有搞清楚状况。如果能够像
我讲得这么透彻的话，大家就都听懂了。我们为什么要保护我们的国内企
业？不是我们不喜欢国际化，也不是我们不欢迎外资企业收购，而是因为
目前的收购是不公平的收购。
什么叫不公平的收购？举个例子，德国的博世收购无锡的威孚，其实
很多类似的收购，包括可口可乐收购江源都有一定的模式。什么样的模
式？一开始，外方出钱，中方出厂房、土地批文，股权各占一半。你认为
这公平吗？如果你以为公平的话就太小看老外了，你要注意，我们中国的
工厂是纯制造，像博世、可口可乐这些公司，它们收购国内企业的时候是
用制造企业来收购我们的制造企业，可是它们还掌控着其他所有环节，包
括原料采购、仓储运输、批发零售等整个链条。所以收购完成之后，成立
了双方各占50％的合资企业，它们就会通过价格转移支付体系把收购来的
制造环节的利润全部转移到销售环节去，比如转到仓储、物流、批发、零
售等环节。虽然对于这家公司的整体财务报表而言数字是相同的，利润也
是一样的，可是对于分割的企业而言，由于把制造环节合资部分的利润全
部转移到了非合资的部分，因此造成合资部分亏损。连亏三年，然后双方
注资，外资一注资就是20亿美元，中方没钱，怎么办呢？中方股权就被稀
圃噩
释掉了，50％的股权就被稀释成了2％o它们就是利用这种方法一步步把
中资吃掉。
这就是目前外资企业收购围内食业的常用手法，一开始看起来都是公
平的，最后通过一蝗财务技巧把中方一脚踢开，它们就日J．以为所欲为。这
？切就是因为我们缺乏法制化的游戏规则，缺乏沟渠。
所以，对于《反垄断法》，我的观点和其他学者的完全l …样，这是
中国进入法制化游戏规则沟渠的第一步。我认为我们做得还不够好、还不
够多，我们应该有更多的类似法律，我甚至不排斥凭感觉判案，美国可
以，我们也可以。
第八．章
从沃尔玛谈起：外资整合中国产业
链的真面目
郎言郎语：
我们为什么那么害怕外资？
首先是因为有些事情我们觉得无法理解，在我们的能力和认知范围内这种
事情绝对不可能做到。
其实，沃尔玛在中国竞争，我们不怕它提高价格。
整合完成以后，真正的竞争手段并不是像我们某些专家说的先垄断后提
价，而是先垄断后降价！
沃尔玛就像一条贪吃蛇一样，吃完下游吃中游，吃完中游又扶植属于自己
的上游。
天天平价的策略决定了沃尔玛的一个致命弱点：对营运成本的高度敏感。
一听到“外资”这两个字，很多人的耳朵就会不自觉地竖起来，就好
像每当有老外在大街上溜达，总会引起路人围观一样。如果你百度一下
“外资并购”，就会发现互联网上对于外资的态度，不是大声疾呼的，就是
耸人听闻的。可是这种疾呼和敌视说明什么？说明的不是外资真的有多可
怕，而是我们其实根本不知道外资究竟在做什么。就好像人们害怕鬼神一
样，其实并不是真的有三头六臂的妖怪，而是因为人们自己愚昧无知，把
不能理解的事情当做鬼神作祟。我们私底下管外国人叫什么？叫洋鬼子，
就是因为这个原囚。
背景摄示……
……………i
！
美国零售业的传奇人物山姆？沃尔顿1962年在阿肯色州成立了沃尔玛公
司。今天的沃尔玛在全球16个国家开设了超过7 800家商场，每周接待顾客
1。 76亿人次，从而成为世界上最大的连锁零售商。在1996年进入中国之后，沃
尔玛在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。经过13年的发展，
沃尔玛在全国89个城市开设了146家商场，其中沃尔玛购物广场138家、山姆
会员商店3家，社区店2家，同时拥有好又多35％的股权和好又多102家门店。
这一数字超越了比沃尔玛早一年进入中国的家乐福136家的店面数量。2008年， 沃尔玛明显加快了在国内二、三线城市开店布点的步伐。分析认为，沃尔玛加 ｛
快战略布局，将导致中国零售市场份额进一步向外资零售企业转移。那么，13
年来沃尔玛在中国扩张的策略是什么，今天的沃尔玛到底又在做些什么呢？
我们为什么那么害怕外资？其实也是一样的道理。首先是因为有些事
情我们觉得无法理解，在我们的能力和认知范围内这种事情绝对不可能做
到。比如2009年5月27日，沃尔玛在福建长乐开了中国第148家分店。
而中国的企业呢？我们做个对比，看一~卜．北京华联，这是商务部重点扶持
的15家全国大型零售企业之一，在全国算是数一数二的中资零售企业了。
可是跟沃尔玛相比如何呢？华联在全国1万平方米以上的大型综合超市才
不过80来家。这还是重点扶持的结果，要是没有政府扶持会是什么样呢？
看看餐饮业吧，肯德基在中国有2 100多家分店，麦当劳也不相上下，而
小肥羊在全国只有130家自营餐厅以及246家特许经营餐厅。更不要说绝
大部分的中国企业还做不到小肥羊的水平。
我们中国企业也没有必要惧怕外资，其实最重要的不是惧怕或者蔑视
外资，而是要知己知彼，了解外资的竞争手法。其实我们中国的企业家，
无论是对行业的热爱、对技术的执著，还是对营销手段的娴熟、对员工的
“剥削”，很多方面都远在外国同行之上。但是，外资企业的优势在于管
理，更在于思维！
就是思维！最可怕的是只要是你想到的都是错的！从表面．卜看沃尔玛
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的口号是天天低价，你就觉得沃尔玛是在打价格战；表面上沃尔玛说自己
一直在亏损，你就觉得沃尔玛不懂中国国情，这套商业模式根本不值得学
习研究；表面上看沃尔玛不许成立工会，你就觉得外资企业真是糟糕，这
｛
样下去早晚得失掉人心，甚至会激发出内心深处的民族自卑感；表面上看
到沃尔玛大举收购了好又多，你就觉得沃尔玛在搞收购战，于是你认为这
绝对是个威胁，沃尔玛是在用价格战来垄断市场，将来要火举提价。
错的！全是错的！只要是你想到的都是错的！其实，沃尔玛在中国竞
争，我们不怕它提高价格，因为这样它就会失去竞争力，就打不过我们中
国企业了。你要知道中国的消费者是非常“唯利是图”的，就算抵制也就
是两三天而已，最后还是哪儿便宜去哪儿买东西。事实上，沃尔玛究竟在
做什么，我可以百分之百地断定，我们的专家们甚至国内的企业家们一定
都不知道，也绝对想不到。
沃尔玛的思维高度
聱囊摄示
2008年10月，沃尔玛在北京公开表示将通过直采农场项目，使100万中国
农民在201 1年时受惠。仅仅2个月后，辽宁省瓦房店市“沃尔玛万亩绿色水果
转换有机水果直接采购基地”就举行了揭牌仪式。沃尔玛明确表示，他侗将建
立一条涵盖供应商、配送中心、卖场等所有环节的“绿色供应链”。也许在沃尔
玛购物的消费者会看到环保和经济的水果，而在经济学家眼中看来，沃尔玛这
l条“绿色供应链”却让人感到紧张，这又是为什么呢？
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；……………．
我们中国的企业只会在制造加工这个环节辛苦地挨同子，而沃尔玛却
是在利用自己供应链的强大优势。所以，表面上看好像都是价格战，可足
中国食业往往是赔钱赚吆喝，而沃尔玛非但不会赔钱，反而扩大了销量，
提高了库存周转率，自然就会赚钱。
本来上游有三个环节，现在沃尔玛直接接触甚至扶植最上游的种植环
节；另一方面下游本来有三个环节，现在沃尔玛直接推出自有品牌的产
品。举个例子，以前一包菜卖10块钱，从批发商那里进货是8块钱，这样
回盈
沃尔玛只能赚2块钱，现在沃尔玛绕过批发商，直接找农户，而且专门到
那种交通发达但有大片便宜土地的地方，以3块钱一包的价格进货，运输
也是自己来做，直接从菜地运到城市，这样流通环节的成本就从5块钱降
到了2块钱。这样沃尔玛的成本价是多少呢？只有5块钱！即便打九折，
以9块钱一包的价格来卖，沃尔玛的利润却翻了一番，变成了4块钱！
具体来说，在上游，沃尔玛最近就在进行紧密的部署：选一个物价低
的地方，大量种植指定的蔬菜品种，然后利用物流的优势，低价配送到大
城市。2008年9月，沃尔玛在贵阳设立了蔬菜直采基地，这里种植的蔬菜
通过沃尔玛的供应商裕东农业批量运送到沃尔玛西南区的17家超市。类似
的，在华北和东北市场，2008年12月底，沃尔玛与大连兴业源公司合作，
在辽宁省瓦房店市挂牌成立了“沃尔玛绿色水果转换有机水果直接采购基
地”，对当地5 000亩果园的绿色水果进行有机转换，并直接供应沃尔玛华
北地区的店面。你知道这整个计划有多大吗？到201 1年，沃尔玛中国计划
让100万农民参与到“农超对接”的项目中。目前已经有10万农民、
25 550英亩农田和果园参与这一“农超对接”项目。
那么在下游呢？早在2006年，沃尔码超市里已经有40多种自有品牌，
