经营之神--松下幸之助商法-第10章
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业也竞争不过它，我想中小企业的进行方向、竞争策略应该是如此。
这样一来，中小企业有中小企业生存之道，而大企业有大企业发展的途
径。日本的大企业如果要不断扩大它的事业范围与种类，将很难经得起世界
竞争的考验，应该缩小范围才是正途。
中小企业应该了解要战胜大公司，就要想办法卖东西给他，西亚斯罗巴
克公司虽然有雄厚的资金，但它不一定样样都自己做，就该想办法做这些它
们不做的东西来卖给它。开发那种产品卖给它们，不是皆大欢喜吗？只要发
挥自己的特色，相信生存之道自然为你而开。
头痛医头 脚痛医脚
学问分科过于精细的结果，就需要研究一门新兴的科目，把细分的学问
连结起来。松下认为当时日本的学术界就缺少这种广度。 oo年代，他举了
个例子：拿医学来说，有的研究内科，有的研究齿科，有的研究眼科……，
每个人在自己的专门领域里都钻研得很深入，这当然是好现象。可是在人体
中，耳朵眼睛应该是调和一致的，耳朵鼻子也是调和一致的，如果医学界没
有跨科去研究彼此间的协调功能，那种医学，还真令人担心。
再举个例子说，男人和女人如果只各自强调自己的特点，而不考虑调和
一体的话，说不定也会演变成男人与女人的战争。可是人类历史上并没有这
种战争，这是因为自古人类就明白男人与女人要互补与调和，才能共存。
调和不只是人与人之间的现象，也存在于人与物之间。扩大地说，万物
其实都有可以调和的特性，才能并存。譬如说月亮突然遗失了，或太阳突然
不见了，那岂不是很糟糕？幸好我们不必操心这种事，宇宙自己有完美的调
和，所以我们永远可以沐浴在日月的精华之中。
调和的情形，不是机械式的一成不变，而是逐渐发展，并且还可能在不
断变动之中达成的。在宇宙间每个分子个别发展的同时，分子与分子间也开
始产生调和的功能。如果有所谓“调和力”的话，那么它一定也在不停地扩
大，使不同分子之间发展并存——这种现象在政治、经济、社会各层面都是
相同的。
每个人都有他的一份力量，所以理论上说来，2万人的大公司，力量应
该比5000人的公司强大。可是实力的判定并不这么机械化，因为力量的发展
与整合，几乎完全由调和力来决定。所以若没有经过适度的训练和组织，2
万人的大公司不但不能发挥2万人的力量，而只是两万个乌合之众罢了，丝
毫不能产生应有的功能。这个事实最足以用来解释为什么历史上的战役，有
那么多以寡敌众的事例。可见力量的大小并不完全由人数来决定。在提高个
人力量的同时，更需要考虑两万人之间的协调合作，这点至关紧要。
每个人对事物的观点，往往有不同的角度，其复杂怪异的现象，使得尽
管只是两个人之间的调和，也变得非常困难。譬如说，每个人都各有吸引人
的地方，但他们的吸引力是从什么地方产生的呢？把是非善恶、伟大或渺小
这些因素全部撇开不谈，每个人还是不同，而且各有各的特色。这点就算不
引用心理、思想上的差距来证明，从外形来说，也够可观了，把全世界近40
亿的人口集中在一起，即使每个人的面孔都是额头、眼睛、鼻子、嘴巴，关
系位置固定，居然也找不出两张完全相同的脸，而每张脸的大小也不过七八
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寸见方，在这么小的面积当中，居然能形成那么复杂的构图差异，不是很令
人惊讶的事吗？
在平面几何学上，大家都知道“两点之间，以直线距离最短”的真理。
不过，对人类行为而言，显然并不这么单纯。每个人的环境背景各自不同，
尤其因为心理上的对峙因素，绕圈子反而是沟通的捷径。这就好比日本富士
山只有一座，但根据统计，登富士山却有2O亿种不同的路径。既然这样，每
个人只管走他的路好了。你认为那样走最好，那就请；我认为这样做最佳，
我就这样做，因为这是我确认的真理。重要的在于当自己决定走某一条路时，
千万别断言走另一条路的人就是傻瓜，那就够了。
换上粗栋梁
公司的经营者不可因公司员工的增加而沾沾自喜，须知员工一多，容易
带来管理的危机，这种危机导致业务衰败的实例，在商场上随处可见。所以
和经销商往来，也不能光看他员工的人数和规模。如果只因为某家经销商在
外表看来经营很顺利，就放心大胆地把产品送出去，结果因对方经营危机而
造成损失，就很不值了。
举批发商为例，他们以老板为中心，雇用部长和一批业务员。这些员工
如果工作勤奋的话，每个月都可以获得相当优厚的利润。此时制造公司会认
定这家批发商安全可靠，于是继续不断地把产品批发给他，并鼓励他拓展业
务。但由于业务发展的需要，他的业务员可能从一二十人增加到五六十人，
这时，这家批发商的缺点就会很容易地暴露出来了。
过去，即使是公司里的送货员，也可能很明了老板的意图和目标，知道
怎样去争取顾客；可是人数多了以后，连高级职员都很容易因自满而意志松
散，失去旺盛的企图心。所以，原来一二十个员工，经营得很顺利的商店，
拓展到上百人以后，业务反而容易失败，到底原因何在呢？
这是因为员工人数增加，老板便不可能照顾到全局，也无法直接指导每
个业务员。换句话说，由于控制力量减弱，就造成整个制度的无效率，终于
导致业绩的衰败。这个道理可以用更多的事例来解释。一间房子的支柱，必
须依据房子的大小来决定粗细，总要在力学的平衡点上，支柱才能发挥机能。
如果用建造小茅屋的栋梁来建造大宫殿，那么不倒塌才是奇怪的事呢。
经营公司的道理也是一样的。只知道增加员工数量，而不知道改善公司
的经营体制，以便扩大包容力和向心力，就等于是加盖大房子却不换粗栋梁，
显然会造成危险。所以任何公司都必须合理地考虑本身的包容力，也就是在
人员管理上最大的容量，并据以适当的规划，使每单位的人力都能发挥效用。
如果不作这层考虑，一味地扩充门面，必定会自食恶果。
那么，这里所说的“栋梁”是不是指公司的总经理呢？这点要由公司经
营的实际状态来决定。假使公司是由总经理一人独立做经营决策的话，“栋
梁粗大”当然就是指总经理本身的知识经验，也要随着事业的拓展而增加。
假使公司的经营是由高级人员的群体决策来推动，那么“栋梁”也就包含了
这些领导者。可是必须注意的是，有时候这些高级人员的编组颇为完整，外
观上让人觉得栋梁粗大，有安定感，但这些人如果不能充分发挥团队的力量，
还是没有用。松下认为，这些领导干部的知识和经验，当然要通过推展公司
的业务来加以磨炼、只要这些人能发挥力量，就比一个才气无边的社长还来
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得有用。如果不抱持着这种想法，公司的经营就不会顺利。所以说，就是公
司中的部长和课长级干部，也要以“我是公司栋梁”自诩，并以此壮志来从
事工作。
乌龟式的扩张
经营是由人来进行的，每个人的经营能力或才干都不同，因而经营方法
也各异。况且，人类不可能像上帝一样全知全能，因此力量有其极限。
所以在经营事业时，必须先考虑自己能力的范围，否则，自不量力的话，
多半会遭到失败的命运。那样企业不但无法达成它的使命，还会带给社会害
处。因此，衡量自己的能力，在能力范围内经营企业，贡献社会，是很重要
的。换句话说，“适当经营”的原则，是企业活动必须遵守的。
在扩展业务，扩张公司规模时，应该先确切了解公司在技术、资金、销
售等各方面具有多少实力，而在能力的范围内经营。对经营者来说，认识自
己和公司成员的能力，是很重要的，这种认识，能使经营者有效地行使他的
经营技巧。
松下曾看到很多与其有往来的公司，刚开始时经营得非常好，然而营业
范围日渐扩大后，却遭到失败。企业碰到这种情况时，要下定决心重组内部，
将公司分为两部分，原来的经营者管理一部分，另一部分的经营全权委托给
能够负责的干部。这样重整后，两方面大多能够顺利地发展。
经营的成败关键在于经营者的能力。拥有5O位员工时能经营得很好，当
员工数量增加到100位时，由于没有那份能力，业绩不但没有增加，企业还
可能陷入危机。如果将公司重组，分为两个部分，每个人只负责自己能力范
围内的一部分，经营状况一定会再度好转。
当然，要将公司分为两个部分，实际上常会有困难。遇到这种情况时，
解决的方法是将一家公司划分为几个事业部门，每个部门委托一位负责任的
干部执掌。而他的权威和责任就和一定独立公司的负责人一样，能独立营运。
松下公司事业部门制度，由于业务项目逐渐增加，再也不可能全部照顾
到，所以将公司组织重新划分，选择适当的人员来负责各部门，由各部门的
负责人，自行处理该部门内从制造到销售的一切经营活动。这样，公司整体
的经营力将会提高。也唯有在这种组织下，才能够增加人手，扩大营业内容。
即使各部门的形态不一样，但松下认为最好是在经营能力的范围内，各
个部门都能单独营运，就像一家独立的公司一样，将业绩一步一步地扩大，
但还是要考虑到各个部门的规模，每个人的经营能力不同，而且这种能力是
会随着经验而逐渐成长的。因此，事业部门的规模，自然要依据部门主管的
经营能力来决定，绝不能超越他的能力或公司所能承担的范围。一般说来，
能够领导万个员工的干部非常少，而能够领导1000个人的干部可能比较容易
找到。因此一个非常大的公司，与其以1万个人为一个部门，不如减少为l000
人。当然不必每个部门都是1000人，只是我们有了一个基准后，就容易求得
适当的干部人选，对公司整体来说，必能使业务更稳定地发展。
所在，适当地体认自己和公司干部的经营能力，再衡量资金、技术和销
售等公司的综合实力，在一定的范围内扩展经营是最重要的。换句话说，就
是不要勉强去做自己能力不及或公司资源无法配合的事。
