精细化管理-第13章
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，但是处于从属地位。从管理角度来说，关键的少数制约着次要的多数。因此，每当发现问题，相关的管理者都要承担８０％的责任，员工承担２０％的责任。
比较分析原则
这种原则就是对所做的事情进行比较，分析现状与目标计划的偏差（偏差概念取自日本松下公司的管理法）。
闭环原则
这种原则就是事事都要善始善终，都必须有ＰＤＣＡ循环原则，而且要螺旋上升。ＰＤＣＡ指计划（Ｐｌａｎ）、实施（Ｄｏ）、检查（Ｃｈｅｃｋ）和总结（Ａｃｔｉｏｎ）。
海尔这种基于细节运作的管理模式取得了巨大的成功，也引起了国内外人士的广泛关注，很多企业纷纷效仿海尔的管理模式。但实际上，并不是每一个企业都能把这一套模式拿来用的，很多企业反映“海尔的管理模式到我们企业根本就落实不下去，员工受不了如此严格的管理”。
一个企业要做到重视细节管理，将细节管理真正执行下去并不难，难就难在一如既往地坚持。很多企业的领导在到过一个管理优秀的公司“取回经”后，总要大张旗鼓地搞了一阵子“向××学习，开展××活动”。但要么是“雷声大雨点小”，要么是一两天的新鲜，根本没有取得什么实质上的效果。细节运作也是这样，很多企业在发现问题，或者受到一些启发后，准备开始重点抓细节管理，但是没过几天就不了了之，一些预期的效果也没有实现。之所以有这样的问题出现，说到底就是没有一定的耐力。
俗话说：“做事先做人。”一个企业是否对细节的执行有耐力关键看两点：其一，管理者是否有持之以恒的精神；其二，企业是否有
持之以恒的作风。
海尔十八年如一日地把细节管理执行到位，能做到这一点的企业少之又少。这一方面是因为管理大师张瑞敏管理有方，有持之以恒的精神；另一方面是因为长期以来，海尔在张瑞敏的领导下已经形成了持之以恒的作风，员工主动参与到细节管理中，无论是在生产环节、服务环节，还是营销环节都主动从小事做起，成就了海尔的成功。
５．信任尊重员工，帮助他们成功
１９９８年６月７日，《新民晚报》刊登了一篇题为《锁住的冰柜》的文章，文章的大意是：１９９０年，作者在美国某可乐公司在上海的投资企业担任人事经理。上班头一天就发现办公室里的大冰柜上挂着一把大锁，紧紧地锁着各种饮料。经询问得知，饮料过去是放在冰柜供所有雇员和外来客人随时享用的，但每次将冰柜装满，一会儿就空了，最后只能把冰柜锁起来。
第二天一上班，外籍人事经理就召集全体员工来开会，这位人事经理对大家讲：“昨天总经理告诉我，全世界可乐公司的冰柜都是不上锁的，而在中国上海却做不到。有人认为这是我们上海人的素质差，但我认为这不是人的素质问题，而是管理问题。因为，如果大家不清楚公司对饮料饮用的全部管理要求，一定会在饮用时出现一些混乱。为了我们大家不被别人瞧不起，我昨天主动向总经理提出让我与大家一起就公司的饮料管理问题讲几句话。希望大家配合我，支持我，把冰柜上的锁拿掉！从今天开始，放饮料的冰柜门不再上锁，大家可以在工作时间随时享用公司的饮料，饮多少拿多少，禁止任何人将饮料带回家去。在头三个月里，如果发现有违反规定的现象，我们会提醒大家注意。”
他的话刚说完，就有员工说：“用不着三个月，从今天开始就行。”结果，从当天起，整整锁了两年的冰柜从此永远打开了！后来，
公司里由一个冰柜变成每个楼层都有冰柜，但再也没有发生过饮料异常短缺的事。
《锁住的冰柜》启示我们：要信任尊重员工，要善于从积极的方面激发团队的自尊和荣誉感，要立足于调动人的积极感受。前几年，我曾经去过一个小公司，见公司的墙上贴了不少员工守则之类的东西，大概看了一下，几乎全是对员工的要求，使用频率最多的词是“不准”、“不许”等词。可员工的表现如何呢？在与老板的聊天中，这位老板一提起员工就是满肚子的牢骚，显然是对员工的管理出现了问题。我们在管理员工时常常强调“没有规矩，不成方圆。”但是，却忽视了对员工的信任与尊重。我以前的一位同事与他的老板全是我的朋友，有次我与这位同事聊天时，他诉说老板不信任他，而且他还根据他几年的工作经历总结出一条“真理”：任何一个老板都不会信任员工的。不管“规矩”也好，“提防”也罢，如果人的积极性未能充分调动起来，规矩越多，管理成本越高。所以，我认为企业管理最基本的规矩就是对人的信任与尊重，如果这点做不到，再多的规矩也形同虚设，员工反而会有逆反心理。阿布雷在其所著的《管理的演进》（ＴｈｅＭａｎａｇｅｍｅｎｔｖｏｌｕｔｉｏｎ）中提出了“管理的十大要领”。在这十大要领中有六项是关于员工管理的，而在这六项中，我认为有四项与“尊重员工，帮助员工成功”有关，它们分别是：
定期检查员工的工作绩效及个人潜力，使员工个人得到成长和发展；
协助并指导员工提高自身素质，以作为企业发展的基础；
应有恰当及时的鼓励和奖赏，以提高员工的工作效率；
使员工从工作中得到满足感。
《第五代管理》的作者查尔斯Ｍ．萨维奇说过一句妙语：“怀疑和不信任是公司真正的成本之源。”日本索尼公司的一位主管提出：“即使不相信那个人的行为，也要相信那个人。”如果把管理看成简单的“管制”，过多地强调了“约束”和“压制”，往往适得其反。
聪明的企业和企业家已经意识到这一点，开始在“尊重”和“激励”上下功夫，了解员工的需要，然后满足他；而不是“骗（聘）”用他，“断其喉，尽其肉，乃去”。
马斯洛的需要层次理论也告诉我们，在五个层次的需求中，被尊重和自我实现是人最高层次的需求，而人五个层次的需求常常同时存在。当一个人满足了温饱和安全等低层次需求后，他将产生实现自我价值的欲望。因此，如果能让员工在工作中不断获得成就感，他的价值就得到了实现，他所在的企业也会一往无前。
对一个管理者来说，如果用权力压制员工，就不是一个称职的管理者，至少不是一个具有现代意识的管理者。管理者最重要的事情是要用他的权力、他的专长、他的影响力来帮助员工成功，而不能让自己手下的员工不断失败，不断炒员工的鱿鱼。管理者要真正关心员工，不单是关心员工的现状，更重要的是关心员工的前途和未来，包括员工的学习机会、得到认可的机会和得到发展的机会。
只有爱护、信任、尊重员工，并帮助他们成功，员工才会信任你、重你、帮助你，跟你走。如果雇员不配合的话，管理者再好的计划也
将成为一纸空文。英国航空公司创立２０年后，由一家不起眼的航空公司转变成了“世界上最受欢迎的航空公司”。１９９７年之前，英国航空公司雇员的优良素质和完善服务得到全行业的首肯。但是，１９９６年成为首席执行官的艾林（ＲｏｂｅｒｔＡｙｌｉｎｇ）所追求的战略却引起了混乱和危机。
在１９９７年的夏天，公司全体乘务人员发动罢工，使得数百架次的英航班机被取消。职员的罢工使英国航空公司损失了１．３亿英镑。那么，问题出在哪儿呢？
航空公司的经理们违反了公平程序——在做出决定和具体执行时的公平。当公司的班机都客满且利润很高时，公司的领导突然向员工宣布了一项削减开支计划。他们没有同员工通报这么做的必要性，也没有让雇员参与到这样的计划中去。雇员们没有获得清晰的指示，到底该怎么做。没有讨论、解释和澄清（公平的基石），雇员们感到被欺骗了，感到他们失去了应有的尊重。于是，他们开始反抗。这个案例警示我们：有了公平程序，就会得到雇员的信任和合作，即使再难达到的目标都能实现。但是，如果没有公平程序，即使是雇员们都支持的目标也可能很难达到。
案例
日立公司研究开发的主体是一支庞大的专业公司员工队伍，他们是如何培养和使用这些人才的呢？日立公司在对国内外人才进行充分研究之后发现：只要让员工做他想干的事，员工的能力就会有很大的提高。所以日立公司为专业公司员工安排工作的方针是：
按照本人的意愿，做想做的工作，去想去的地方。从录用员工的那天起，日立公司就爱惜每个人，想办法培养他们，开发他们智能。日立公司通过研究，了解到“人有了目标，就有了精神”。所以，在专业公司员工的培训中，公司强调让员工了解公司的使命、经营方针以及各种制度，使员工认识到个人的责任，自主自立、自我提高。鼓励专业公司员工根据经营环境的变化主动学习、更新知识、启发思想，同时对研究开发人员的学习和工作成绩及时给予评价。
由于重视专业公司员工的培养，日立公司形成了他们引以为自豪的技术优势和专业公司员工精神。从某种意义说，这也是日立公司的一种企业精神。
６．使员工从满意变为忠诚
小故事
天黑了，张姓牧羊人和李姓牧羊人在把羊群往家赶的时候，惊喜发现每家的羊群头数都多了十几只，原来一群野山羊跟着家羊跑回来了。张姓牧羊人想：到嘴的肥肉不能丢呀。于是扎紧了篱笆，牢牢地把野山羊圈了起来。李姓牧羊人则想：待这些野山羊好点，或许能引来更多的野山羊。于是给这群野山羊提供了更多更好的草料。
第二天，张姓牧羊人怕野山羊跑了，只把家羊赶进了茫茫大草原。李姓牧羊人则把家羊和野山羊一起赶进了茫茫大草原。到了夜晚，李姓牧羊人的家羊又带回了十几只野山羊，而张姓牧羊人的家羊连一只野山羊也没带回来。张姓牧羊人非常愤怒，大骂家羊无能。一只老家羊怯怯地说：“这也不能全怪我们，那帮野山羊都知道一到我们家就被圈起来，失去了自由，谁还敢到我们家来呀！”这个故事告诉我们，很多企业在留住人才的时候，采取了与张姓牧羊人同样的方法——通过硬性措施囚禁人才。其结果是留住了人，却没能留住心，到头依旧是竹篮打水一场空。其实，留住人才的关键是要创造出使员工更加忠诚于企业的内部环境，提高员工满意度，建立员工忠诚感。
我们常说，“没有满意的员工就没有满意的客户”，员工是企业利润的创造者，员工对企业的忠诚度是关系到企业能否顺利发展的大事，也是企业管理好坏的重要指标。如果员工对企业满意度高，他们就会努力工作，为企业创造更多价值；如果员工对企业不满意，就会失去了积极工作的意愿，这是企业所不愿看到的。所以，一个追求成功的企业应当重视提高员工的满意度。
现在，我们的企业员工流动率很高，如何认识员工的忠诚感，如何使员工更加忠诚于企业，是不少企业领导者希望解决而又不得要领的一个问题。
目前，企业员工忠诚度降低主要表现在：
跳槽频繁，流动加剧；
