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第52章

横霸美国经济十大巨头(下)-第52章

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力,而不是给我们拖后腿的摩擦。他们最终提出的组织解决办法是制约与平
衡方案,它最终成为IBM 的争论解决制度。它不仅使参谋人员同一线经理的
争论变得可以接受,而且还鼓励争论。在这个制度中,IBM 的经营计划不经
一名参谋人员的同意,就不是最后敲定的计划。如果参谋人员在计划上签了
字,他就跟制定计划的经理一样承担相同的风险。如果经理和参谋人员不能
取得一致意见,问题自动提交给上级处理。他们必须到公司管理委员会陈述
他们的不同意见。公司管理委员会看不惯犹豫不决的作风。这足以使我们的
经理解决他们之间的几乎所有最棘手的问题,同时又迫使重大问题迅速暴露
出来,由高级管理部门解决。

第二,改革利润分配制度。

沃森二世对这个问题的叙述如下。

金钱也是争论解决制度行之有效的另一个原因。有一次,我正在一次管
理委员会会议上慷慨激昂地谈论着某一件事——我想是值得谈论的事,我办
公室的一个名叫汤姆·巴克利的,他很喜欢挖苦人,并且是个直言不讳的家
伙,他侧过身子问斯派克·贝策尔(后来他当上了高级副总裁):“你知道
他们为什么都听他的废话吗?”贝策尔当时生怕引起我的注意,只好耸了耸
肩,巴克利说:“因为他们都发了不义之财!”

我特地奖赏IBM 依赖最多的那些人。我们不仅给靠近上层的那些人提供
有利可图的股票奖励,而且在1956 年结束之前,我还同董事会开会,悄悄地
制定了一项独一无二的奖励计划。它涉及到我父亲的薪水,此时它当然是我
的薪水,他在世时总是领取一份薪水和一定百分比的利润。他去世之后,我
曾特意争取为我自己完整地保留这种安排。但是,在威廉斯堡会议之后,它
已不再适用了。如果有人有权分得一份利润,那不是沃森,而是沃森的班子。
那年我应分得的利润在扣除红利之后为0。25%,或者说是29。8 万美元,我
决定把这笔钱分给威廉斯和拉莫特,让他们按照他们认为公平的方式进行分
配,结果,我得到的利润只是本来会得到的数额的三分之一。在随后几年里,
我们分得同样多的利润,分配的范围更广了,13 名高级经理人人有份。这种
安排产生了有力的象征性作用,因为事实证明演独角戏的年代已经结束。

第三,把竞争机制引入IBM。

沃森二世认为:

“办好一个企业是件复杂的事情,你不能简单地宣布‘明天我们将执行
A 计划,星期五我们将执行B 计划,明年我们将执行C 计划。’把人们调动
起来的最好办法是让他们相互竞争,我总是想方设法掀起内部的竞争。这使
我在威廉斯堡会议几年之后作出了争议最大的一项决定。尽管我们作出了分
散经营的种种努力。数据处理设备分部的规模还是太大,它负责生产我们的
所有计算机和打卡机。它有变得机构臃肿、层次过多的危险,所以,我指定
成立一个特别工作组,研究如何把它分成可以管理的单位。经过一个月的研
究,他回头找到我说:“办不到。它是一个完整的企业,无法分开。”

“好啦,”我说:“我给你们分分看。月租金一万美元以上的所有产品


属于一个分部,月租金不到一万美元的所有产品属于另一个分部。”我选定
按一万美元划线,是因为这是我们的年均租赁价格,这样,两个分部的产品
就大体上相等了,每个分部各有大约3000 名员工。但是,除此以外,这是非
常笨拙的分工。它基本上把我们的计算机企业分在了彼此竞争的两半。公司
参谋人员绞尽脑汁才想出如何把我们的实验室,工厂和销售力量平分给两个
新的单位。

我认为,我们没有以其他方式管理IBM 的足够智慧,从那时起,我们就
不必依赖高级管理人员的才华来决定需要进行什么改革了;当单独的单位彼
此竞争时,它们在很大程度上都照章办事,新的安排使每个分部的经理都产
生了强烈的竞争意识,我们可通过将一个分部的情况同另一个分部加以比较
来衡量IBM 的效率。我可以直接找到数据系统分部的经理,我不是说:“哎
呀,你能肯定你们的间接费用是合理的吗?”而是说“通用产品分部的间接
费用为什么比你们低?”或者说:“你们研制一种计算机为什么要用四年,
而通用产品分部只用两年就能研制一种大体类似的机器?”在很多情况下甚
至都没有必要提出这样的问题。普克罗特—甘布尔公司(P。G)在消费品方面
采取了这样的做法。他们研制出两三个牌号的洗衣粉,然后让这些产品在杂
货店里竞争。当然,通用汽车公司出售几种不同类型的汽车。但是,像IBM
这样应用内部竞争机制的确是大胆的设想,许多人告诉我,它永远不会奏效,
但是,它是我们公司发展壮大的秘诀之一。

威廉斯堡组织方式是在恰到好处的时候确定的,因为当时IBM 的增长速
度不断加快,除了1943 年的战时扩展以来,在父亲去世后的两年里,这个企
业的发展速度比它历史上的任何时候都快。我们刚一赢得同雷明顿—兰德公
司的竞争,市场的心理就变得对我们完全有利了,即使计算机是人们所见到
的最复杂和最昂贵的商用机器,客户们还是离不开计算机,他们选择IBM 是
因为我们的机器和服务都享有盛名,我们推销人员和技术人员知道如何提供
能起作用的系统,我们的数十名专家能解决棘手的程序编制问题,我们向客
户免费提供大量的计算机程序,购置一台计算机是一项巨额投资,大多数公
司都需要董事会批准,对于负责选定合适的机器的经理,IBM 已成为可靠的
选择。正如《幸福》当时所说,“董事会可能不大了解机器,但是他们了解
IBM。”

威廉斯堡会议的意义对IBM 来说是怎么强调也不过份的。从历史来看,
它是沃森二世自40 年代末期以来对IBM 改革的继续,而且它的作用不仅仅在
一次会议上,这以后,IBM 总是针对市场,作出相应的变革。在1956 年之后,
IBM 更是作出了和威廉斯堡会议精神一脉相承的一系列改革举措,诸如废除
蓝领工人和白领工人之间的差距,于1959 年实行了月工资制;从布尔顿舍尔
保险公司借贷了巨额的研究开发资金,制定了经常维持高水平的开发研究方
计等等。

威廉斯堡会议为IBM 未来的发展奠定了坚定的领导、组织基础,自此以
后,IBM 便在新的组织系统领导下,步入了蓬勃发展,高速增长的时期。我
们可以从一些数据上来说明这一变化。

在沃森二世的领导下进入计算机产业界的IBM 公司,于1953 年推出了最
初的商业化机器IBM/701(大约装配了18 台)。接着,于1955 年发表了
IBM/702,出厂约13 台。1954 年推销了1000 多台世界上最早实现批量生产
的计算机IBM/650。直到5 年以后发表IBM/1401 型机为止,IBM/650 机一直


是畅销产品,先后共出厂1500 台。在大型机方面,1955 年和1956 年分别推
出IBM/705 和IBM/704 型机,被美国及世界不少国家的政府机关所采用。

随后,计算机步入晶体管化的时代。1959 年中,IBM 公司不仅推出了产
量高达1 万台的IBM/1401 型机,而且还发展了IBM/1410 型机,超大型机
IBM/7070 和7090;在科学用小型机方面,又发表了IBM/1620;同时,不断
增加构成系统的各种成套外围设备以及主机的专卖权。

晶体管式计算机出现以后,系统程序的编制越来越复杂,加之采用所谓
的“软件”这种令人迷惑不解的不能看到的应用技术,用户几乎很难知道它
的成本是多少。到了这个时期,已成为格里巴巨人的IBM 公司的牌价,就成
了计算机产业界的定价标准了。

根据司法部IBM 公司反垄断法审判提交法庭的IBM 公司秘密备忘录,IBM 
公司对用户支付计算机系统的价格是相当随意和狡猾的。美国的专业报纸《计
算机世界》报道了此事。其中谈到负责财务的董事海拉利·弗吾于1971 年
12 月给凯里经理的备忘录中记述道:最早实现商业化的IBM/701 机,估计不
一定有相当多的用户,并考虑到其后更新换代时的成本,认为不应定价过高,
租金定为1。5 万美元,仅相当于该机实际价值的一半;对原来估计只能销售
6 台的IBM/702 机,定价也相当低,仅为3 万美元。可是,IBM/702 机的实际
定货是60 台,竟达到原来估计销售的10 倍。为此,IBM 公司决定停产702
机,将该机略加改进,以IBM/704 型机出售,定价为45000 美元,并保住了
原来大部分的定货主顾。

IBM 公司在经营穿孔卡片系统的时朗,技术上采用某些更新方法的价
值,是以手工业成本为基准计算的。而在经营电子数据处理系统时期,代替
方法的价值与更新系统的价值已经脱钩。若按照IBM 公司的说法,这叫做出
租功能,也可以说,随着硬件的复杂化,IBM 公司可以远比穿孔卡片系统时
期更加自由地走价。特别是对定货高达60 台这一出乎预料的事实,充分说明
了外界人们对于复杂的计算机系统,其成本究竟是多少是很难估计的。

通过沃森二世在50 年代的努力,IBM 迅速崛起于计算机产业,成为一代
巨人。到了1963 年,IBM 的规模已经扩大了两倍半,年销售额跃升到20 亿
美元,这与托马斯·沃森时代的数千万美元相比,实在是天壤之别。而如果
把狄克经营的世界贸易公司计算在内,IBM 的规模扩大了近4 倍。

1961 年初,在美国正在运作的6000 部电脑中,有4000 部以上是由IMB
制造的。

也就是说,在不到10 年的时间内,IBM 就从计算机行业的后来者,跃升
为占统治地位的头号计算机王国。

IBM 的霸业初成了!

这是一项多么了不起的成就!


四、IBM/360:美国工业史上最大的豪赌

50 年代末期的成功并未使沃森二世陶醉其中。计算机产业一开始就显示
出它是一门千变万化、更新频繁的产业,沃森二世对此深有感触,知道稍有
不慎,即便是IBM,也会落后于时代。

沃森二世在1961 年将理财专家阿尔·威廉斯升任为IBM 公司总裁,自己
则任董事长兼董事会主席,以便腾出手来,主持进行新产品的开发。

这是不落后于时代的唯一选择:永远不停顿的更新。

“要干!不管怎么样,一定要执行这个计划。”

IBM 公司一向令人敬畏的最高级副经理温塞特·T·利尔森终于作出决
定,一直争论不休的IBM/360 计划开始执行。《幸福》杂志刊载了这则消息。

在发展IBM/360 前后的4 年间,研制费、生产费、贷款利息和推销费总
计开支大约高达50 亿美元。计划规模之大是空前的。这项计划如果失败,IBM
公司就会有破产的危险。第二次世界大战中,美国为原子弹开发计划(曼哈
顿计划)投入20 亿美元,IBW/360 计划竟远远超出原子弹开发计划的规模。
甚至与当时美国的宇航计划一年中的投资总额相比,也不相上下。

并且,IBM/360 系列中包含了一些在当时看来是破天荒的设计

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