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第55章

横霸美国经济十大巨头(下)-第55章

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1966 年1 月26 日,由于利尔森在IBM/360 上的杰出贡献,他被公司董
事会一致推举为IBM 总裁。

这是对他劳动和价值的最高肯定!

在IBM/360 之前,世界上没有一套电脑系统的销售超过百台。IBM/360
标志着一个时代的到来,即计算机产业的IBM 时代。


五、IBM 海外市场战略的巨大成功

1949 年12 月31 日,沃森一世在纽约创建了IBM 世界贸易公司,以作为
IBM 外公司的海外事业大本营。在1950 年~1957 年的7 年间,由于基本上是
以销售穿孔卡片设备为主,欧洲和日本又都在忙于战后复兴,所以海外事业
的比重还是较小的。1959 年西欧经济共同体成立,1960 年日本又开始实施国
民收人倍增计划;迎来了世界经济贸易的扩大时期。这时, IBM 公司推出了
世界上最早大批量生产的机种IBM/1401,最高产量达1 万台之多,以此为转
机,1959 年以后,海外事业的比重与日俱增。特别是在1969 年和1970 年,
IBM 公司的国内事业的年增长率比上一年分别减少收入3。8%和2。8%,但其
海外事业创造了分别增加收入24。4%和17。2%的记录。这样,才使IBM 公司
避免了负增长那种不体面事态的出现。

1959 年以后,按每5 年计算,IBM 公司的海外事业的销售额增长倍数始
终高于国内事业。1971 年海外事业销售额已占全公司总销售额的40%以上;
1975 年时,海外事业的销售额终于略超出本公司的国内销售额。

IBM 公司在全世界的经营战略,概括起来是:

(1)从IBM 公司在全世界的经营之需要出发,培养人才、提高技术、分
配物资和资金,(2)在各国建立100%投资的分公司;
(3)分公司的经营班子和从业人员,几乎100%地雇用当地人;
(4)设置在各国的工厂应按专业分工,生产计算机的特定主机和外围设
备,以便提高总的利润;(5)分公司的日常业务可全权委托当地的经营者办
理,凡属重要决定,一定要由IBM 本公司来掌握,以维持IBM 公司作为出类
拔萃的企业在全球范围内不断地发展。IBM 公司的目标是:完税前的销售额
利润率要达到25~30%的超高水平;要维持10~15%左右的销售增长率,带
有根本性的重大决策主要包括:利润规划、产品的开发与发表以及市场政策
等。为坚决贯彻这些政策,就得维持金字塔型的管理结构,还要运用“胡萝
卜加大棒”的手段,即实行高薪和奖励制度、比其他厂家优越的劳动环境、
及持之以恒的职工教育等。
前面我们曾提到,IBM 公司对海外事业的大本营——IBM 世界贸易公司实
行了改组,将它一分为二,即IBM 世界欧洲/中东/非洲公司和IBM 世界贸易
美洲/远东公司,因而使其发挥了更大的威力。三个管理公司都设在税收低的
特拉华州,但办公大楼却在自然环境优美的纽约市郊。

从狄克进入IBM 世界贸易公司以来,始终作为最高决策人的吉尔怀
特·E·乔治,于1970 年就任IBM 公司经营委员会的主席,并在以后一直兼
任副董事长。他与凯里董事长和臭贝尔总经理联合办公,以“三套马车”方
式,制定最高决策。也就是说,乔治虽然是IBM 世界贸易公司的董事长,但
却往往从IBM 本公司的立场出发,操纵IBM 世界贸易公司的活动。乔治退职
之后,法国人墨索尔纠坐上了IBM 的世界贸易公司董事长的交椅,尽管他也
是IBM 本公司的高级副经理,但他却不是经营委员会、财务委员会、职工报
酬委员会等任何委员会的成员。这样一来,他只能以IBM 世界贸易公司董事
长的身份,向本公司联合办公室或委员会提出报告,而不能以委员这样的更
高身份参加决策。

关于跨国公司的标准,墨索尔纠曾经列举出下列5 条:

1。跨国公司是在经济发展处于不同阶段的许多国家中办事业的企业,只

在两三个国家中开展事业的企业,不能认为是跨国公司。

2。跨国公司必须在国外设有分公司,这些分公司在研究开发、制造、销
售和服务能力方面应与真正的工业企业水平相当。仅仅有一个销售机构的企
业,不能设过多的经理职位。
3。外国分公司中的经营管理人员、应当任用该公司所在国的人,因为他
们比任何外籍人都更了解当地情况。
4。在跨国公司的本公司中,不同国籍的人应该占多数,这样就不会造成
某一个国籍的人占优势。
5。股票的所有关系应该是多国籍的,股票必须为不同国籍的人所持有。
墨索尔纠曾说:“满足这5 项标准的跨国公司,当前还不存在。然而,
向跨国公司发展,看来是大势所趋”。纵观IBM 公司近年来的活动,仍然是
设在美国的IBM 本公司至上,不能不令人感到与真正的跨国公司相比,差距
还相当大。

提出这种说法的墨索尔纠,曾周密地规划过IBM 世界贸易公司的改组方
案,但遗憾的是,这个方案遭到IBM 本公司经营委员会的拒绝并加以修改。

1970 年美国经济萧条,以往从未出现过“负增长”的计算机事业,也遭
到暴风骤雨般的袭击,有不少推销员完不成销售指标,IBM 公司的国内销售
额,1969 年比1968 年减少3。8%(47 亿美元),1970 年比1969 年减少3。9%(45。7 亿美元)。这是因为作为IBM 公司主要收入来源的大企业延期实施
电子数据处理计划的结果。经营评价委员会甚至犹豫是否停止例行的“百分
之百俱乐部”的表彰活动,但在海外,IBM 世界贸易公司的销售额1969 年却
创记录地增长了25%(25 亿美元),1970 年也增长17。2%(29。3 亿美元),
对IBM 本公司作出了贡献。IBM 世界贸易公司的经理墨索尔纠以他的成绩为
资本,提出了将IBM 世界贸易公司的本部迁到巴黎的提案。但此提案却被经
营委员会拒绝了。在同年9 月9 日的经营评价委员会议记录中,记述了对该
提案的处理意见。那天,经营委员会的主席乔治和卡希尔委员,将小型计算
机、超小型计算机、超大型计算机、外围设备、IBM 世界贸易公司的组织计
划等问题的研究结果,向经营评价委员会作了报告。其中,有关IBM 世界贸
易公司的部分是这样写的:

“乔治作了拒绝将IBM 世界贸易公司本部迁往欧洲的报告,拒绝的主要
理由是:经营委员会认为该公司的高级执行董事与IBM 本公司总部所在地之
间的距离将需要更加近些,乔治在报告中说,经营委员会已决定从巴黎的(IBM 
公司欧洲本部)821 人中抽出部分人员派遣到IBM 世界贸易公司下后的各国
分公司以支援日常业务,井指示要进一步考虑压缩巴黎的班子。经营评价委
员会同意经营委员会就此问题进行调查。”

IBM 世界贸易公司的组织计划是经过12 个月的深思熟虑而制定的。但
是,经营委员会却拒绝了将公司本部迁往欧洲的提案。理由是:“当时正值
IBM 世界贸易公司日益强盛之时,若它的经理和财务董事远在3000 英里之
外,则不便于同IBM 本公司紧密协调。因为在一个月之内,至少也要做出几
次重大决策。唯有离IBM 公司总部近些,才能顺利执行有关产品系列管理方
面的命令。”

IBM 世界贸易公司改组的目的,在于把总部迁往巴黎,便于适应已经变
化了的环境,因为(1)设置在欧洲和纽约的两个班子职能重复,造成上情下
达迟缓;(2)IBM 世界贸易公司在欧洲共同体和其他地区,跨国公司的作用


更加明显;(3)截止到1975 年,IBM 世界贸易公司在6 个国家分公司的销
售额应当超过10 亿美元;(4)大国与中小国家的需求情况大不一样;(5)
越来越需要为那些在IBM 世界贸易公司内供职的不同国籍的人员创造晋升条
件。

作为具体的机构改革,IBM 世界贸易公司所提出的提案是:(1)负责国
际服务的副经理和财务小组保持不变,但要统一IBM 世界贸易公司的财务数
据,全部取消纽约班子;(2)重新确定IBM 世界贸易公司同其它分公司之间
的关系;拟定把它们划分为11 个明确的业务单位(利润管理中心),以便把
IBM 公司在6 个主要国家中的分公司及其在各地区的集团之间的关系,彼此
一一地分清楚。这些地区集团是:设置在拉丁美洲、远东地区和欧洲各国中
的中型集团,在欧洲各国中的小型集团,在东欧、以色列和非洲地区的各个
集团。但是,经营委员会却回避这些问题,作为其妥协方案,只采纳了业务
管理中心的想法,由IBM 世界贸易公司(在巴黎或纽约的本部)派遣人员组
成班子,还规定了向设在纽约的IBM 世界贸易公司本部的汇报制度。

为了控制产品的开发和制造,对一些设有工厂的主要分公司规定,负责
产品系列的经理在向其纽约的IBM 世界贸易公司本部汇报的同时,还要与IBM
本公司数据处理组的负责系统管理工作的经理取得联系,彼此协调地从事生
产。

关于IBM 公司决定产品政策和市场政策的程序,举例如下:

1970 年3 月2 日召开的经营委员会会议包括有四项议题。前两项议题结
束后,沃伦、法尔、弗伍、布朗斯柯姆、戈阿、帕德尔尼特等6 人走进会议
室。他们带来了一项关于在IBM360/65 型机上增配接口,以使它能够与
NCR/315 型计算机实行连接的提案。这个提案是为了落实与日本一家银行之
间的一笔交易而提出的特别要求,因为这家银行购置了多白NCR/315 型机。

数据处理组和弗伍认为,这样做至少要对系统组件负有责任,并且,一
旦与“初始设备制造”发生关系,就会在全世界产生链锁反应,因此反对这
个提案。并提出了一个最容易实现的两全齐美的办法,即在NCR 机中增配IBM
机的接口,这家银行对此却认为,他们已经订购了NCR/315 型机,国民现全
收入记录机公司叉没有那种像IBM360/65 型的大型机,因而银行不能依赖于
国民现金收入记录机公司。

对于IBM 公司的设备如何与其它公司的设备接口的问题,经营委员会一
贯坚持只出版接口资料而不调整接口的作法。与此有关的承担法律责任的部
门,也未提出异议,只是明确地表示不希望改变例行的作法。经营委员会估
计,国民现金收入记录机公司进行这种调整所需的成本,可能在2 万至5 万
美元之间,IBM 世界贸易公司认为,如果此提案得到了承认,除了对日本的
其他企业外,对别的国家,特别是对于英国的用户,也必须采取同样的做法。
但是,经营委员会否决了IBM 世界贸易公司的此项提案,这就是IBM 本公司
的最高决策机构在进行认真研究之后做出决定的一个事例。

在IBM 本公司的经营委员会成员中并没有IBM 世界贸易公司的领导成
员。尽管IBM 世界贸易公司、IBM 世界贸易欧洲/中东/非洲公司以及IBM 世
界贸易美洲/远东公司确实具有多国籍的特色,但这些公司的高级职员如墨索
尔纠、卡萨尼、椎名董事,都只是以外国人的身份挂个名而已;其余的董事
席位全被美国人占据了,也就是说,在阿穆克那里,外国人并不具备与美国

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