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第9章

[经济]财报就像一本故事书 作者:刘顺仁-第9章


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  举例来说,假设2007年1月1日时,某公司流通在外的普通股为5000股,7月1日发行新股3000股,总流通股数成为8000股,则2007年的平均流通股数为6500股(5000×6/12+8000×6/12=6500)。
  每股现金股利(Dividends per mon share)
  每股现金股利=该年度现金股利÷平均流通在外股票数量。沃尔玛2006年每股现金股利为0。6美元。
  在利润表中看出企业竞争力(1)
  以下将借由沃尔玛相对于Kmart、戴尔电脑相对于惠普科技利润表的比较,探讨许多与竞争力相关的管理问题。
  由营收及获利持续增长看竞争力
  沃尔玛的竞争力主要来自它持续增长的动力,而营收获利的增长动力来自新店的不断拓展,同时也能维持旧店营收获利的合理增长。1971年,沃尔玛在美国境内只有24家店;2006年则增加到3800家店,平均每年开设107家。沃尔玛的国际展店行动开始较晚,1993年在美国境外只有10家店,到了2006年则增加到2285家店,平均每年开设175家。这几年沃尔玛在欧洲开店的策略有所修正,由于欧洲市场较为成熟,加上许多环境保护的限制,目前沃尔玛以购并既有的欧洲通路商为主,不再倚赖自建卖场。因此每一次成功的购并案,都造成开店数的剧增。
  随着快速展店,沃尔玛的营收急剧增加,由1971年的4400万美元,增加到2006年的3124亿美元(请参阅图5…1);沃尔玛的获利也由1971年的200万美元,增加到2006年的112亿美元(请参阅图5…2)。自1971年至2006年,沃尔玛的平均销售增长率为31。2%,最高曾到达77%;从1996年至2006年,沃尔玛的平均销售年增长率约为13。4%,最低为2006年的9。5%,已有持续减缓的趋势。在如此快的展店速度下,如何做到增长而不紊乱,这有赖于沃尔玛妥善控制流动资产与流动负债的增长(即所谓的营运资金)。自1971年到2006年,沃尔玛的年获利增长率平均约为27。4%,最高曾达119%,唯一一次的获利衰退是1985年的-27%。
  分析沃尔玛的利润表时,必须特别注意一点,假若展店无法带动总体营收增长,或营收增长无法造成获利增加,那么沃尔玛的营运就不正常。
  通常我们也会看沃尔玛的旧店营收是否能保持持续增长,若出现新店稀释旧店营收增长的情形,便必须提高警觉。沃尔玛的营收增长主要分两个阶段:1971年至1992年,这段时期为沃尔玛的稳定增长阶段;1995年后,沃尔玛进入了快速增长阶段。沃尔玛未来的增长将主要来自国际市场上业务的拓展(购买土地、店面、设备等)。
  相对于沃尔玛的营收与获利持续快速增长,Kmart的营收自20世纪90年代起呈现增长与衰退夹杂的不稳定状况,2000年起因关闭亏损店面,营收更逐年衰退(请参阅图5…3)。由于关店及营收衰退,Kmart的获利自2000年起也呈现连年亏损的局面(请参阅图5…4)。2002年更出现高达32。62亿美元的巨额损失。由此可见,长期稳定的营收及获利增长,是企业竞争力的最具体表现。
  2004年11月,Kmart收购了美国Sears零售集团,成为美国第三大零售业者,我们从图5…3和图5…4中看到, Kmart的营收和净利都有逐渐上升的趋势,可见它的经营情况在逐渐地转好。未来,则要持续注意Kmart能不能维持稳定的增长了。
  由每人营业额增长看竞争力
  持续的营收增长,是具有竞争力的重要指标。以美国第二大零售商家得宝(Home Depot)(主力业务是家庭DIY用品)为例,营收增长是家得宝经营的重点,它更以每人所创造的营业额,作为公司绩效衡量的重要指标。在这个指标的引导下,家得宝认为员工应该在第一线协助顾客购物,增加每个员工创造的营业额。顾客为了结账而大排长龙,对公司与顾客都没有附加价值。因此,家得宝在零售业中率先采用“自助式结账”(顾客自行挑选商品并至无人柜台刷信用卡结账),目前每年以自助式结账完成的交易约1。2亿美元,已有1272个卖场采用此结账方式,在节假日可以使平均结账时间减少约40%。家得宝也十分重视购物环境的改善,近几年积极进行店内改装(加强灯光照明、更新货物陈列方式、加强标示的明确性等)。家得宝衡量装修后的卖场销售区,较未装修前销售额增长40%。
  由家得宝的这些作为,可以看出它十分强调以财报数据作为内部管理的参考;而每个员工创造的营业额,更可作为企业竞争力的重要衡量指标。
  沃尔玛的成本控制
  沃尔玛创办人沃尔顿认为,达到顾客满意的方法,最重要的就是做到价廉物美,也就是“每日低价”(everyday low price)。因此,沃尔玛成本控制的能力,是其竞争力的核心。
  如何衡量成本控制的能力呢?以零售业而言,不外乎采购得便宜,销售和管理费用低。可惜的是,通过利润表上的数字,无法直接看出沃尔玛的采购成本是否低于Kmart。例如1995年至1999年之间,沃尔玛的销售成本约占销售收入的80%,而Kmart为78%(请参阅图5…5)。这个比率不能直接用来比较二者采购成本的差异,理由是沃尔玛的采购成本可能比Kmart低,但是因为定价比Kmart低,所以销售成本占销售收入的比率反而较Kmart高。事实上,如果由毛利率(毛利÷营收)的变化(请参阅图5…6)来看,沃尔玛在20世纪90年代的毛利率低于Kmart,反映了沃尔玛以“低毛利率”作为竞争利器的策略。此外,沃尔玛的毛利率从1970年的27%左右,一路下降到20%左右,变化相对较为稳定;在1998年以后,Kmart的毛利率快速下跌,显示它的竞争力大幅滑落。
  很明显地,与Kmart相较,沃尔玛的相对竞争优势清楚地表现在销售和管理费用比率(销售和管理费用÷营收)低上。自20世纪90年代起,沃尔玛的销售和管理费用比率维持在总营收的15%至16%之间(请参阅图5…7);而Kmart的比率最低大约为18%,最高可达到24%。在利润微薄的通路业里(净利率3%至4%),销售和管理费用最高可高出对手5%到6%的窘境,让Kmart注定只能处于挨打的局面。
  规模经济的优势,让沃尔玛可以因为大量采购而买得便宜;严格的成本控制,则让沃尔玛的经营效率领先业界。然而,沃尔玛由上市到现在,利润率(净利÷营收)几乎都在3%至4%之间(请参阅图5…8),近年来更是十分稳定地逼近3%,这种“微利化”的策略,让对手感受到强大的压力。相对于沃尔玛稳定的利润率,Kmart自20世纪90年代迄今的利润率都低于沃尔玛,2000年后更出现了巨额的损失。
  沃尔玛以“成本领导”(cost leadership)作为主要竞争策略,“差异化”(differentiation)则是另一种重要的竞争策略。不同的策略定位,在利润表上显示的数字通常大不相同。例如全球知名的消费者精品品牌路易威登(Louis Vuitton),2005年集团毛利率高达64%以上,显示消费者认同其产品相比其他品牌具有高度差异性,愿意支付较高的价格。但是在消费精品的经营上,营销管理费用往往十分昂贵,占其营收44%以上,因此,路易威登集团(LVMH)的纯利率只有12%左右,比毛利率低了许多。又如台湾华硕电脑的主机板素以高品质著称,反映在20世纪90年代利润表上的则是高达30%左右的毛利率。因此,毛利率的或高或低,是衡量企业采用“差异化”策略是否成功的良好指标。
  ……
  透视资产周转率背后的玄机
  零售业的核心竞争能力之一,即是利用资产创造营收的能力。这种能力称为“资产周转率”,定义为:营收÷总资产(总资产可定义为“平均资产”或“期末资产”)。
  沃尔玛的竞争力
  20世纪80年代,沃尔玛的资产周转率曾高达4至5倍,近10年渐趋稳定,大约在2。5倍左右,几乎都高于Kmart(请参阅图5…10)。
  沃尔玛表面上看来稳定的资产周转率,若将它拆开为“流动资产周转率”(营收÷流动资产)与“固定资产周转率”(营收÷固定资产),我们会发现非常不同的变化趋势。
  20世纪90年代初期,沃尔玛的流动资产周转率约有5倍;在2006年,它已经高达7倍,呈现一路上升的趋势。相对地,沃尔玛的固定资产周转率却由20世纪90年代的6倍左右,一路下滑到2006年的3。3倍(请参阅图5…11)。也就是说,我们看到稳定的资产报酬率,原来是两股相反力量互相抵消的结果。为什么固定资产周转率会不断下滑?财务报表无法回答这个问题,必须以公司内部更精细的资料来分析。
  例如,这种固定资产周转率的不利发展,可能是卖场单位面积创造的营收下降所致(即所谓的“平效”降低),也可能是购买每一单位卖场面积的价格不断增高所致(例如在欧洲购并其他卖场的成本相当昂贵)。不断地解析一个现象以求得答案,是进行竞争力分析必须使用的基本方法。
  在沃尔玛的流动资产中,最重要的是存货,因而如何将存货快速售出,是沃尔玛非常重要的能力,“存货周转率”便是衡量此能力的常用指标。存货周转率的定义是:销售费用÷期末存货金额(或销售费用÷平均存货金额)。存货周转率越高,代表存货管理的效率越好,可以用较少的存货创造较高的存货售出量(以销售费用代表采购成本)。在1970年至1990年的20年间,沃尔玛的存货周转率约在4倍到5倍之间(请参阅图5…12)。1995年之后,则由5倍增长到目前的8倍左右。相对来说,自20世纪90年代中期迄今,Kmart的存货周转率大约在4倍到5倍之间,明显落后于沃尔玛。
  戴尔电脑的竞争力
  自成立以来,戴尔一直是个激进的价格破坏者,运用直销带来的低成本优势,以不断降低售价来刺激销售、扩大市场占有率。如果比较戴尔与惠普的成本结构,两家公司的相对竞争力就一目了然(请参阅图5…13)。戴尔的销售和管理费用占营收的比率,由1994年的15%左右,一路下降到2006年的9%;在同一时期,惠普的销售和管理费用占营收的比重,则由25%降到16%左右,虽然有显著进步,但仍旧比戴尔高出近7%左右。在净利率不足6%的个人电脑产业,这种成本结构的劣势,让惠普的竞争力落后于戴尔。
  每股收益的迷思
  每股收益是否愈高愈好?通常每股收益高代表公司获利能力良好,的确是个正面的现象;若每股收益逐年下降,则代表公司获利跟不上股本增加(如配发股票股利及员工无偿配股)的速度。然而,通过配发股票股利或股票分割(stock split,例如1股变成2股)使每股收益下降,有时是为了使每一股股价降低,提高股票的流通性,未必是获利衰退。
  此外,过度注重每股收益也可能有负作用。例如为了使每股收益维持在高档,当净利增长时,刻意控制流通在外股数(亦即控制股本)不增长。然而,当企业不断成长时,负债也通常会一起增长(尤其是流动负债)。如果企业没有非常好的获利,使保留盈余与股东权益也跟着增长,利用控制股本追求每股收益的增长

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