会当凌绝顶--成功领导典范-第6章
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人各有所长，但人与人之间的能力并没有太大的差异。不管是做现场工
作，还是从事科室工作，不管是事务性工作还是管理性工作，工作得好与坏，
不能完全取决于能力的大小，更不能简单地认为优秀者都是能力强的人，要
具体人具体分析。
对于这一点，日本第二次临时调查会会长土光敏夫有独到的见解，他从
自己长年从事的经营工作中深刻体会到：“人们能力的高低强弱之差固然不
能否定，但这不是人们工作好坏的关键，而工作好坏之关键在于他有没有干
好工作的强烈欲望。”他总结说：“人们能具有对工作的强烈欲望，并且能
永恒地存在下去，这是最重要的。具有了这种强烈欲望的人，才可以说是具
有了通向成功的宝座的人。”他还认为，尽管有的人很有才能，但由于缺乏
工作的热情和欲望，以致在事业上不能成功。如果两个人的才能略同，但由
于对工作的热情和欲望不同，一段时间以后，也会产生很大的差异。土光敏
夫个人成功的历史就是一个强烈的工作欲望充分表现的历史。
永恒地存在下去，这是最重要的。具有了这种强烈欲望的人，才可以说是具
有了通向成功的宝座的人。”他还认为，尽管有的人很有才能，但由于缺乏
工作的热情和欲望，以致在事业上不能成功。如果两个人的才能略同，但由
于对工作的热情和欲望不同，一段时间以后，也会产生很大的差异。土光敏
夫个人成功的历史就是一个强烈的工作欲望充分表现的历史。
晨
4
点起床，晚上
11点才睡觉，上午
7点就到达东芝总社上班，他的这种生活习
惯已有
60多年了。
当时在石川岛的技术人员中，充满了一种“为了事业的人请来，为了工
资的人请走”的工作气氛，因此吸引了大量的技术高超、事业心强的老前辈
来这里工作。此时的土光敏夫只是一个技术员，为了不使自己落后，他一方
面努力提高技术，另一方面攻读德语。由于自己的热情和强烈的工作欲望，
在石川岛期间，他研制成功了国产发动机，并使大量使用进口产品的厂家开
始使用国产品。直到今天，当有人问起此事时，土光敏夫总皇说：“我没有
什么超人的才能，但我有着永不息灭的工作热情和强烈的工作欲望。”
□韦恩·卡铬韦：优胜劣汰的用人原则
美国百事可乐公司的产品在国际市场上长胜不衰，畅销全球。该公司总
裁韦恩·卡洛韦在谈到他如何取得这一成绩时，他肯定地回答只有一个字：
人。
韦恩·卡洛韦对他属下的
550名管理人员的情况大多数了如指掌。他用
自己
40％的时间去研究人的问题。他坚持优胜劣汰的用人原则，亲自制定了
各类人员的能力标准，每年至少一次与他的属下共同评价他们的工作。如果
一个属下不够标准，韦恩·卡洛韦会给他一段时间学习提高，以观后效，如
果已达到标准，第二年就会习惯性地提高要求。经过评估，公司的管理人员
被分成四类：第一类，最优秀者将得到晋升；第二类，可以晋升，但目前尚
不能安排；第三类，需要在现有的岗位上多工作一段时间，或者需要接受专
门培训；第四类，最差者将被淘汰。
罗杰·昂利克是该公司全球性饮料部的高层经理人才，他与超级歌星迈
克尔·杰克逊签订费用为
500万美元的广告合同时，不必请求上司，只要在
事后打个电话告诉韦恩·卡洛韦就可以了，这也是鼓励管理人员快速、独立
地自己作出决定的结果。
百事可乐公司一贯倡导和弘扬进取精神，对于积极上进、具有风险意识、
事业心强的管理人员倍加爱护，并允许他们偶尔出现生意上的失败。即使遭
受了损失，老板会关照他下次行事时要倍加小心后，仍鼓励其要有冒险及创
新精神。公司的每一个员工都以能为公司服务而感到自豪、而感到与众不同。
公司规定，员工外出，一律往五星级饭店，乘飞机要坐头等舱位。对此，总
裁韦恩·卡洛韦说：“我们是第一流的公司，员工当然也是第一流的。”
□陶子厚：不采用“考试甄选”的办法
台湾多元经营之王陶子厚是国丰、信华台钟毛纺、益邦、新贸、华钟制
衣业等五家关系企业集团的董事长，他除了有成功的经营之道外，还有重要
的一绝就是用人之道。
衣业等五家关系企业集团的董事长，他除了有成功的经营之道外，还有重要
的一绝就是用人之道。
任何公司、工厂的创立，陶子厚仅在初创之时必定亲自过问，一旦上了
轨道，取得了一些经验，他就立即授权给总经理或是有关人员，让他们有机
会充分发挥自己的管理经验和才干。陶子厚公司的员工大多是由朋友们介绍
来的，他不凭一时感情和好恶来决定人选，更不采用“考试甄选”的办法招
收人才，他认为，那样招的人，别的企业很容易用高薪轻易地将人员拉过去，
借助于亲朋好友介绍来的员工，会相对稳定。
在具体招收学员的过程中，不大看其学历，也不管其地域，主要是在实
践中看一个人是否有本事。如果什么也不行，就是再熟的朋友，交情再厚的
人介绍来的，也不予以升迁。有些员工在他的企业里一干就是多年，仍然是
一名普普通通的员工，从事着最普普通通的工作，在这个问题上，他是从不
马虎的；对那些表现良好，能力极强的人，可以让他们担重任，甚至给他们
连升三级。有一次，一个朋友介绍一个远方的人来公司任职，经过一年多的
实际工作。这个年纪轻轻的小伙子被聘任为一个分公司的经理，这使许多先
进入公司的人无不咋舌。
□王永庆：标榜能力主义
大凡稍具有管理知识或经营经验的人都深知，企业的兴衰，事业的成败，
其关键就在人才。人才的问题包括：求才、用才与育才三个方面。那么台塑
是怎样用才的呢？
目前台湾的企业界用人大抵凭学历和资历，台塑对于新进公司的员工，
由于他们尚无工作表现，没有什么可以作为考核的依据，因此也是凭学历与
资历来采用的。总经理室高级专员钟弘治说：“只有刚进公司时，是以学历
决定起薪，往后的升迁则全视个人工作表现而定。”前南亚塑胶协理、现任
台育企管公司董事长的伍朝煌说：“就升迁而言，台塑标榜的是能力主义。”
台塑董事长王永庆指出，倘若员工进来一段期间以后，高层经理人才对他的
工作成绩不了解，只好仍凭资历去考核员工，时间久了，部属倚老卖老，人
员老大，公司也因而变得老大，继续下去的话，公司就要老化，必定垮掉。
他严肃地说：仅仅依靠学历、依靠年资，一定不是好的高层经理人才。大家
都知道，企业要追求利润，而利润之创造完全系于人，评判人的工作效率，
有业绩可以依据；先进国家之所以进步，在于他们以业绩来评判每个人的能
力，绝不是靠学历、年资作为评判的标准。我们常听说外国人是现宴主义，
而我们是温情主义。温情对待别人的确是一种美德，扩而大之，温情应该牺
牲自己贡献给社会大众，才是真正的温情。倘若对没有实力、只靠学历和年
资、倚老卖老的人给予温情，阻碍了企业的发展，这种温情是糊涂的、有罪
的。这种温情主义非但不是令人欣赏的博爱主义，而是不折不扣的徇私主
义。”
外国人对员工的要求公正无私，不讲情面，完全以工作绩效来评估个人
的能力，并严格要求工作的品质与工作的数量，这才是扎扎实实的人才主义。
台塑用人的第一原则就是采用这种以工作绩效为考核依据的人才主义。
台塑用人的第一原则就是采用这种以工作绩效为考核依据的人才主义。
在一个企业里，一些工作人员的巨大潜力被无谓地浪费掉或未能得到充
分的发挥，是常有的事。为了企业的利益，主其事者应善于识别企业里的明
星，使之不被埋没。
管理学教授乔治·奥迪约姆指出了该类人物的两个主要特征：①明星人
物有超乎其所担负任务的工作能力；②通常他能完成更多的工作，且取得更
好的成绩。
至少可以提出如下几个问题，用以识别你企业里的明星。
（1）他有没有雄心壮志？明星人物必须有取得成就的强烈愿望。他通过
更好地完成工作，不断地去寻求发展的机会。
（2）有无需要求助于他的人？这个问题的答案是很重要的。如果你发现
有许多人需要他的建议、意见和帮助，那他就是你要发现的明星了。因为这
说明了他具有解决问题的能力，而他的思想方法为人们所尊重。
（3）他能否带动别人完成任务？注意是谁能动员别人进行工作以达到目
标，因为这可以显示出他具有管理的能力。
（4）他是如何作出决定的？注意能迅速转变思想和说服别人的人。一个
有才干的高级管理人员，往往能在需要的事实都已具备时立即作出决定。
（5）他能解决问题吗？如果他是一个很勤奋的人，他从不会去见老板
说：“我们有问题”。只有在问题解决了之后，他才会找到老板汇报说：“刚
才有这样一种情况，我们这样处理，结果是这样。”
（6）他比别人进步更快吗？一个明星人物通常能把上级交代的任务完成
得更快更好，因为他勤于做“家庭作业”，他随时准备接受额外任务。他认
为自己必须更深地去挖掘，而不能只满足于懂得皮毛。
（7）他是否勇于负责？除了上面提到的以外，勇于负责是一个经理人员
的关键性条件。
《会当凌绝顶——成功领导典范》
成功企业领导激励典范
《会当凌绝顶——成功领导典范》
成功企业领导激励典范
□IBM公司：非同一般的激励
美国的
IBM公司是世界上最大的计算机制造公司，该公司为了激励科技
人员的创新欲望，促进创新成功的进程，在公司内部采取了一系列的别出心
裁的激励创新人员的制度。该制度规定：对有创新成功经历者，不仅授予“IBM
会员资格”，而且对获有这种资格的人，还给予提供
5年的时间和必要的物
质支持，从而使其有足够的时间和资金进行创新活动。
这是一种非同一般的激励制度，它对于那些优秀的创新者不仅是一种有
效的报酬，一种强有力的促进剂，也是一种最经济的创新投资手段，它使创
新者获取了实物形式的自主权，这种自主权主要表现在：
（1）有选择自己所追求的设想的权利。一个人如果没有充分的时间和资
金去追求自己的设想，他就不能自由地选择怎样行动，必须等待公司批准。
（2）有犯错误的权利。没有自己的资金，一个人就要为自己的错误向别
人负责，有了自己的资金，他就只须向自己负责。
（3）有把由成功带来的财富向未来投资的权利。
（4）有通过自己的勤奋获得利益的权利。
IBM公司的精明之处在于，采用这种奖励一举数得。它既使创新者追求
成功的心理得到满足，也是一种经济奖励，它还可以以此留住人才，并促使
他们为公司的投资能得到偿还而更加努力地去进行新的创新。
□伊安·麦克唐纳：以提出�
