[管理]大败笔-经典营销失败案例-第23章

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诉求原理的Ｍ公司却恰恰忽略了这一常识。在感性与理性之间迷失了方向，完全采用感情诉求方式来对灵丹草进行表现，丝毫没有提及药品的有效成分、作用机理等真正能够影响消费者购买的理性因素。这样做最直接的后果就是：在整个广告片中，消费者根本找不灵到购买灵丹草来治病的任何理由。试问，这样虚而不实的广告凭什么去说服消费者，从而赢得良好的市场反应呢？
　　Ｍ公司以为这种带着浓厚云南地方色彩的对山歌场景，一定会在消费者脑海中留下不可磨灭的印象，从而引发消费者内心的情感激荡，促使消费者去尝试购买。但它却恰恰忘记了一点：在药品的消费上，消费者首先是一个实用主义者，然后才是一个浪漫主义者。
　　在灵丹草的定位上，Ｍ公司将其界定为“清热解毒灵丹草，去痰利咽快又好”。这也是《山歌篇》广告片及相关平面广告的中心句。在这个定位中，Ｍ公司不但忘记了《定位论》所指出的“在传播过度的社会里，最好的办法是传送极其简单的信息”这一要点，而且更加忘记了“进入人们大脑的捷径是争当第一”这一《定位论》的核心理念。“清热解毒灵丹草，去痰利咽快又好”这一长达１４个字的定位不但不易理解，而且繁琐难记。
　　Ｍ公司想借个别消费者服用药品后的真实感受来阐述灵丹草的功效，以显示灵丹草这一定位的真实性，从而打动其他消费者，引发共鸣，但它却忽略了几个问题：“这样获得的定位语代表性有多大呢？”“这样的定位语传播力强不强呢？”
　　灵丹草广告片在广告诉求和定位上的这两大硬伤，让灵丹草广告片成了灵丹草品牌成功传播的障碍，使灵丹草在市场上尚未立足便已倒下。作为两大硬伤的始作俑者，Ｍ公司难辞其咎。
　　如果说第一波征集广告语的失败对灵丹草来说只是一场小感冒的话，那么第二波广告推广的失败则给了尚在襁褓中的灵丹草致命的一击，加速了灵丹草上市失败的进程。
　　二、营销策略：自相矛盾，自抑身价
　　灵丹草的市场零售价为１４。６元，在清热类中成药里属高价品种，在价格策略上，灵丹草走的是高端路线。一般情况下，一个产品在价格上走高端路线，那么相应地它的广告策略就必须走高端路线来进行配合。也就是说，它的产品广告必须要找出几个独特的诉求点从高端市场切入进行诉求来迎合此市场消费者的心理需求，以充分与价格策略相吻合。然而，在实际操作中，Ｍ公司为灵丹草制定的广告策略却出人意料，走的却是低端市场诉求路线，二者互相矛盾。
　　广告中Ｍ公司强调灵丹草的产品原料是云南山野里的一种野生菊科植物，是一种传统的民间常用草药，这样的诉求无异于向消费者暗示灵丹草是一种很普通的东西，很明显是在进行低端市场的诉求。我们知道，消费者心中常有这样的逻辑：产品用普通的东西作原料，成本一定会很低；成本低，那么售价就不会很高。但在市面上，与售价３元的牛黄解毒片相比，该产品在清热解毒类中成药中是偏高的。如此高的价格不是暴利，是什么啊？这种定价策略与广告策略的自相矛盾，极易令消费者对产品产生排斥心理，而且灵丹草在功能上与其他同类产品毫无差异、毫无优势可言，同治一个病，消费者花３元就行，凭什么让他们选价钱更高的灵丹草呢？
　　三、促销活动：策划不周，再挫锋芒
　　在灵丹草的促销上，Ｍ公司策划了“今年流行摇着喝”系列促销活动。活动中盘龙云海药业有限公司与另一纯净水厂合作，由两家公司分别向消费者免费派发产品，然后让消费者将灵丹草的浓缩颗粒倒入纯净水中摇匀，使之变成凉茶再喝下去。其实对于这一促销活动，盘龙云海和Ｍ公司的初衷是非常好的：首先，由于灵丹草颗粒是纯天然野生菊科植物为原料制成，味道甘甜清凉，用纯净的矿泉水冲喝，口感较佳；其次，灵丹草的有效成分中含有挥发油，用常温或低温净水冲饮，能有效避免挥发油流失，从而提高疗效。但是可惜的是主办者这样做，却恰恰将现代营销学中关于促销活动必须要适应消费者购买习惯这一原则忘记了，完全忽略了消费者的日常生活习惯和消费习惯。试问有哪一位消费者会用如此繁琐的方式、如此多的时间来吃药呢？答案是不言而喻的！消费者不可能因为灵丹草这个药品而改变自己的习惯，这是一个不容忽视的铁的事实。因此这种生搬硬套脱离了市场自身规律和消费者需求趋势的促销活动，不但没有扩大产品的知名度，反而使消费者更坚定地认为：灵丹草只不过是犹如凉茶一般的普通清热饮料而已，这无疑给该产品以致命的一击，更进一步增加了市场的排斥力度。
　　四、理性的选择＝５０％的成功
　　审视灵丹草上市失败的原因，我们可以发现，Ｍ广告公司所犯的这些错误，企业完全可以通过产品上市前对广告与策划书的评估予以避免。但为什么企业会对这些错误视而不见呢？答案非常简单，企业过高估计和迷信国际４Ａ广告公司的能力，从而导致了这一结果的出现。
　　一直以来，一些企业盲目从众，认为国际４Ａ是广告界的权威，理论和方法都是最好的，找国际４Ａ做广告、做策划就可以保证万无一失。于是在产品的广告和营销策划中对Ｍ公司的意见唯命是从。完全没有了企业自己的判断和经营产品的思想、策略体现。企业忘记了最熟悉产品本身的就是企业自己，真正的统帅是企业自己，广告公司只是参谋，也只能是参谋。作为统帅，企业要对营销过程中的每一件事，甚至每一个细节作出自己的判断，而不能盲目推崇权威。只有这样，企业的营销才能沿着正确的方向前进，才能有成功的硕果出现。因此，在决定广告公司作为产品推广代理时，企业不妨多一些理性，少一些偏见，从是否能产生真正的效果，是否能带来真正的效益的角度出发，充分考虑各方面的客观因素，真正务实地作出理性的选择。只有这样，企业才能实现投入与产出的双赢，成为市场真正的赢家。
　　第17节蚂蚁战大象之困局
　　２０世纪９０年代中期开始，塑身美体内衣开始在中国兴起。竞争伊始，美体内衣市场三分天下格局就初步形成，台湾雅筑、香港纤瀛和深圳欧瑞等高端品牌采取院线加顶级商场的模式，凭借高品质策略迅速占领高端市场。
　　进入院线操作的美体内衣，由于渠道规模的限制、高端路线和高价格因素影响，使得产品在知名度和市场占有率等方面进展缓慢。正是看中美体内衣市场的广阔前景和发展机遇，婷美凭借敏锐的市场眼光，避开高端市场锋芒，剑指商超和专柜，将中低端美体内衣市场一举拿下。在婷美铺天盖地的市场教育下，美体内衣市场爆发式增长，让美体内衣从象牙塔走向消费大众。面对巨大的利润诱惑，一些大大小小的企业纷纷跟进，但由于企从业实力所限，尤其是在产品和营销上不能创新，真正成气候的并不多。
　　在市场不断扩大的同时，美体内衣行业的三大弊端也日益显现：（１）产品功能的缺失导致美体重度消费群体的需求得不到满足，美体功效并不显著，而通过挤压改变女性形体的方式带来胸闷、不透气等症状，造成健康隐患；（２）大规模工业化生产，不顾消费者个体差异性和个性化需求。
　　初涉市场：一波三折
　　是从整个行业的危机中看到了机会，名不见经传的娅尔丽以此为契机，从技术高端切入市场，在美体内衣行业掀起了一次风波，引起了整个行业的震动。
　　娅尔丽的前身是一家已有十年日化用品销售经验的中型经销商，经营包括美国舒洁在内的多种妇女纸巾及洗涤护理用品。随着实力渐长，娅尔丽已不满足于原先的业务范围和代理商角色，首先从承接代加工业务起步，开始了其在内衣业的试水。凭借在代加工过程中积累的内衣加工技术和经验，娅尔丽很轻易地就拿出了自己的塑身内衣产品。早期的产品基本属于跟婷美接近的定型款式，样式、功效及价位相差无几。进一步研究发现，美体内衣的重度消费群体应该是３０～５０岁之间体型明显变化、对塑身美体有迫切需求的那部分女性，而在传统渠道上针对此类需求的产品基本上是空白。这一发现令娅尔丽惊喜不已。既然要做就必须形成自己的差异和特色，只要抓住了美体内衣的重度消费群体，推出功能、舒适度明显优于竞争对手的产品，潜在的机会就能转变成现实的需求。于是娅尔丽首先从产品着手，开始了与婷美的私下叫板。
　　２００２年下半年，娅尔丽首款调整型内衣下线，经过反复试穿和改进，其在功效、舒适性、透气性等方面已明显优于定型产品。在随后召开的娅尔丽首届新品发布会上，当地女性更是争先恐后地抢着一试效果，现场气氛十分火暴。这一切都极大地坚定了娅尔丽全面进入塑身美体内衣行业的决心。
　　在明确了自身的产品定位和优势后，娅尔丽迫不及待地将产品推向市场。各地办事处和直营专柜相继建立。公司的营销网络最远到达乌鲁木齐、长春和海口等边远城市。但是，蜻蜓点水式的开发并没有取得实际的成效。由于缺乏系统的市场启动和营销推广支持，新品上市毫无动静，加之品牌形象缺乏个性，消费者无法感受到娅尔丽的特色，终端基本处于自然销售状态。１个月下来营业款只够买单，３个月下来营业员、商场经理、办事处主任信心受挫。尤其严峻的是派往各地的分支机构如同一个巨大的黑洞，不断消耗着公司有限的资源。娅尔丽的市场开拓遭遇瓶颈。
　　２００３年初的全公司营销工作会议重新确立了娅尔丽的新年度目标，着重对过去不合理的营销网络布局进行梳理，将重心转移到公司周边的华东市场，集中资源做好家门口的市场；下半年通过召开一次全国性的招商会议启动娅尔丽的全国品牌战略。这种想法固然没有什么不妥，但是任何目标的制定必须符合企业当前的实际，事实上娅尔丽现阶段仍处于传统渠道商向品牌制造商的转型阶段，最缺乏的是独立运作品牌的经验和现代营销管理模式，这显然是短时间内无法逾越的一道坎。
　　２００３年上半年，娅尔丽在江、浙、沪一类商场的１０多家专柜相继开业。由于有夹生市场的教训在先，娅尔丽在前期市场的投入方面显得过于谨慎，生怕再有闪失，这种不作为的心理很大程度上传递给了前方的工作人员，表现在区域市场的推广上——该投入广告支持的不去申请，急需改善形象的终端不去整改，有必要在客情关系上投入的不去花费，这些做法的直接后果是产品上市后缺少品牌的拉力和终端的推力，销售一直不见起色。同时，娅尔丽产品线单一、营销基础工作薄弱的问题也很快暴露出来，一度被寄予厚望的样板市场计划又一次遭遇挫折。
　　策略调整：整合资源、招商突围
　　间到了２００３年６月，按计划此时应该开始招商，启动娅尔丽的全国品牌战略了，企业也发现了自己的问题所在：产品虽然是一流的，但在营销推广上却是短