人力资源全案_ansi-第24章
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刚入职的前几个星期或前几个月对于新员工来说特别关键，你要帮助他们充分了解岗位的职责，认识新的同事，认识企业。有计划地帮助他们不但充分认识自己的新工作，更要清晰地认识企业的经营哲学和核心价值。
在帮助新员工如何适应企业环境的方面，从如何填写表格，学习办公自动化有关的技术，到如何停车以及了解安全制度，你可能早已轻车熟路。然而，本章的目的在于帮助你从全局的观念出发，建立一套严格的、能够持续进行的流程，真正帮助新员工早日上手。在本章中，你可以找到多种途径，帮助新员工透彻理解自己的岗位职责，提高自己的工作效率，并为自己成为企业的一员感到自豪。
入职：超越传统新员工上岗引导概念
一直以来，人们把帮助新员工尽快适应新环境的过程称作新员工上岗引导。一般来说，新员工上班的第一天，将从熟悉办公区域、基础设施或设备开始。随即，通过正式或非正式的新员工上岗引导活动了解公司的政策、制度以及其他具体事务。
但是，今天的新员工上岗引导活动已不再是一个单个的事件，而是成为一个更大的流程中的一部分，这个流程常常被称作入职。一些人认为入职不过是新员工上岗引导的一种新鲜时髦的说法，但是，这对于企业来说，的确可以通过这次机会，帮助新员工顺利走上工作岗位，让他们乐于成为这个大家庭中的一员。这一过程也被HR专业人士唤作其他名称，如配置、同化、整合和过渡。或许你会花几个小时同HR人员讨论这些名词之间的细微区别，但他们都具有的共同特点不仅仅包含传统的新员工上岗引导的内容，更超越了新员工上岗引导的概念。
有效的入职活动包括在新员工上岗初期帮助他们更好地理解企业文化、自己的岗位职责，以及如何将自己的工作同企业和部门的工作重心紧密结合起来。这些比新员工上岗引导的含义更广，同HR的战略地位是相互匹配的。入职活动的内容超越了传统的实用知识，更要通过新员工上岗的前几周的一系列活动引导帮助他们，提高他们应对当今快速变化的企业环境的能力，在这方面，入职活动产生了深远的影响。换句话说，正确地迈出第一步，其重要性超乎以往历任雇主的想象。
根据你的企业的规模和业务的复杂程度，入职活动的周期可以从几个星期到几个月不等。入职活动包括：相关的培训、制定项目进度计划、导师计划以及见面会，新员工可以通过见面会向企业主管和部门领导提问。
最重要的是，入职活动是一次契机。在这次活动中，几乎所有的新员工都心怀激动，对自己即将开始的新的职业生涯充满憧憬。而活动本身也趁着这股兴奋劲儿，拉近新员工和企业的距离，将二者的关系紧密地联系在一起。
在你筹划入职活动的时候，请主管经理负责活动中与工作有关的具体事宜。但是，你仍然是总负责，你要向主管们提供建议和指导，特别是对于那些刚刚上任的新的管理者，并在经理和新员工中间扮演重要的角色，推动二者之间的关系更上一层楼。关于如何安排新员工的入职活动，你要事前建立相关的政策和制度，通过制度和政策极大地推动经理和新员工之间的互动和了解。而确保经理们理解并遵守这些原则是你工作中重要的一方面。同时，你还要在新员工刚入职的这段时间内，随叫随到，为他们解决实际问题或消除任何顾虑。
三种徒劳无益的方式
要评判入职活动是否成功，关键在于看其效果。没有人为你规定工作的程式。每一家企业和每一个新员工的情况都不一样。但是，有些做法是不足取的，想着要让新员工拔苗助长显然是徒劳无益。以下三种案例在实际工作中经常发生。
耳濡目染
如何操作：没有为新员工安排正式的新员工上岗引导活动或其他调整阶段。而是让新员工自己独立适应，通过观察他人、或在必要时自发提问，自行摸索工作的窍门。
错误的根源：认为新员工很聪明，既然能够被企业录用，就应该能够自己解决问题、自己学会如何了解本职工作、了解企业和设施设备。
不可行的原因：只靠新员工自己耳濡目染，没有体察新员工适应新环境的困难之处，没有考虑到新员工不知道新工作的要求的不安。然而，更严重的是，这种漠不关心的态度将会直接影响新员工未来的工作绩效。另一方面，造成新员工羞于提问，而最终后果是，他们一直得不到解决问题的正确答案或指导，最后酿成大祸。
“照着Joe做就行”
如何操作：“Joe”也可能是“Jill”、“Frank”、“Melanie”或其他任何企业内部早几年工作的人。这种方法是将新员工和你的“老员工”进行配对，但是又没具体告诉这些有经验的老员工如何带好新人。
错误的根源：简单地认为只要新员工跟在老员工身后，几天后就能掌握基本的工作要领。这种方法既简单又廉价。
不可行的原因：Joe和新员工之间没有丝毫共同之处，因此两人关系紧张，无法正常沟通。当不愉快的第一天过去时，你会让老员工认为企业肯定是别无选择，勉强招来这么一位新人，而新员工则困惑到底是什么驱使他选择这么一家企业。另一方面，Joe认为双方之间的沟通交流就是让新员工看着自己是怎么工作的，不考虑新员工实际的工作内容是什么。于是，新员工不单单学习了Joe的技能——更学习了Joe对企业的消极态度。如果不加以明确的指示，以及谨慎地选择新员工“处处紧跟”的学习对象，你会在不知不觉中破坏了你前面所有的努力。
看录像
如何操作：聘请一个创作高手，为你制作一套内容光鲜陆离的CD光盘、DVD或其他格式的文件，时长在12～15分钟，向新员工介绍有关企业所必备的知识。
错误的根源：认为所有人都喜欢看录像，不是吗？并且，你不需要在任何面对面的沟通或培训上花费时间。
不可行的原因：录像，不管是通过多么尖端的科技制作出来的，也不能解答所有疑问，而你也无法确保新员工真正能认真观看录像，不走神。况且录像本身也不是针对某个特定岗位制作的，无法对每个具体的工作提出完整、深入的介绍。只简单通过这么一种方式，你和其他关键职位的经理们几乎或不投入其他的精力，会让新员工感觉到你们对他们适应环境的帮助不过是在例行公事，就好像驾驶执照的年审一样。这会给新员工留下很不好的印象。
正确的方式：多一点理解，慢慢来
打新员工开门走进公司的第一天起，他们的脑袋里到底在想些什么，你要细心去体察，充分理解，这并非是临床心理学博士才能做的事。刚进公司的头几天和几个星期是很兴奋的——也充满压力。就像一个第一次上街的小孩，对于新员工来说，最大的压力就是接触陌生的人们、陌生的政策和陌生的制度。因此，从你第一天的欢迎会开始到整个入职活动结束，你所做的一切将会为新员工解除心中的顾虑。
想象一下，如果是你刚进入一家新公司，在入职活动中你会想要什么，需要什么。可能会造成你顾虑或引起你兴趣的事包括新员工焦虑、工作任务、目标设定、企业的运营和文化以及基本政策和制度。这些都是需要你重点关注的方面——并需要促使主管经理重点关注的方面——不管你是以正式的方式或非正式的方式安排入职活动。
当企业新入职的员工数量达到一定的规模——是由你决定这个数量究竟是多少——你可能需要将你的活动方式规范化，有组织地计划活动的各个步骤，以便将来不管是一位新员工或是一组新员工入职时，可以按照成形的计划依次进行。以下的内容能够帮助你尽可能地建立这样的一套计划。
入职活动安排可以很复杂，比如组织一个长达六周的培训和新员工训练营，也可以很简单，根据事先计划，进行新员工和经理或HR人员之间一对一的面谈，或是两种方式兼而有之。不管你采用什么方式，你都应该有组织有计划地开展。你应该先制定一套计划，并清楚地界定各个环节参与人员的职责。你需要给入职活动的各个环节分配以不同的权重。换句话说，就是从组织安排和战略的角度，根据某个特定的事项或活动的重要性决定该事项或活动所需花费的时间。
第一天：缓解焦虑
即使新员工以前曾在面试阶段来过企业，但是，自打他们走入办公大楼或办公场所的那一刻起，他们第一天的工作经历将会给他们留下深刻的印象。作为入职活动的开始，你应该准备一个欢迎会，迎接这些第一天到企业的新人，让他们感觉像回家一样。建议你——如果新员工不是你的下属，那么他们的直属经理们——需要谨记以下内容：
提醒前台或门卫（如果企业有的话）新员工即将到来，确保这位新员工受到热情的接待。
安排某人（如果可能的话，你本人）亲自引导新员工到他的工位或办公室。
亲自向团队中的所有人介绍新员工。
给新员工一份企业的通讯录，包含所有人员的姓名、电话和职务信息。
鼓励那些还没来得及正式介绍的老员工们向新员工介绍自己，以及他们随时乐意提供帮助。
在这一天安排某个时间，你约见一下新员工，和他重续最后一次面试后的联系。让新员工知道你对于他的入职感到多么高兴，并且表示你将会在未来几天为他详细介绍企业和工作的内容。
在第一天安排一顿午餐，同新员工和他的经理一同用餐。
第一周：对公司和工作加深了解
或许在招聘和面试阶段时，你已经向新员工介绍了大量有关企业的信息。即便如此，为了加深新员工对企业和工作的了解，并且树立新员工对企业的认同感，还是要充分利用新员工上岗的头几天，对新员工再次讲解这是最佳的时机。至少，让新员工了解如下情况：
企业的基本产品或服务
企业的规模和总体结构
扼要介绍企业所处的行业——以及企业目前在行业中的位置（企业的主要竞争对手是谁？）
企业的使命宣言（如果有的话）以及价值观
部门目标以及战略目的企业文化
传达公司政策
如果你的企业已经有了制度说明书或手册，确保新员工在入职第一天拿到一本，并安排时间让他快速浏览一遍，确认他没有什么不理解的地方。（关于制度手册的详细内容，见本章稍后有关政策和制度的内容。）尤其是确保新员工理解目前工作环境的政策（即，企业是否允许摆放个人照片，使用数字音乐播放器等）。如果你的企业在这些方面有特殊规定，花时间和新员工解释清楚——例如，“我们可不想找一位在办公室声嘶力竭演唱瓦格纳（Wagner）歌剧的员工。”
任何事都不要假定是理所应当的，特别是一些基本的做法，例如，员工把车停在哪里，以及他们是如何签到的。确保新员工在有问题和紧急情况下知道给谁打电话——以及怎么打。告诉新员工门禁的密码并讲解所有安全方面的手续。以下还有一些其他�
