管理导航-企业目标管理手册-第2章
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3。过分强调目标的危险
目标管理会使经理人员过分为少数目标的达成花费精力，而忽略了其他
方面的工作，这是一件危险的事。譬如，销售部门的经理为了提高销售额，
可能集中全力于容易推销但利润很低的商品。也许此位经理忘了自己的工作
除了少数目标之外尚有许多待完成的工作。
4。 精确绩效衡量不易
一项很大的美中不足是使用目标绩效来做为衡量管理行动的基准。因
为，经理人员在其本身无所作为之下，或很幸运地遇到目标达成，反之，亦
可能在花费心机之余依然未能达成目标。例如，促销计划可能因大众嗜好的
改变，出乎意料地成功，而行销经理并无任何介入。成本目标可能受到无法
控制的通货膨胀的影响而致一事无成。虽然评价绩效的人自认在验收个人的
成果时，会考虑外在的因素，事实上是否为外在影响，因何种因素所引起等
极难评估。
三、目标管理推行的先天不足
□目标管理哲学
目标管理的哲学来自以下有关人性的假设：
（1）大部分人皆具有权力、自主、才能、成就与创造力方面的较高层次
需求，这些需求对于已满足其生理与安全需求的人正在引起更大激励作用。
（2）如给予机会，人们会借工作以满足这些需求；成熟的人并非天性懒
惰，只当享有自主权时，他们所具有的潜能才会发挥出来。
（3）员工在教育、才能和专业上的水准，已提高到可以贡献相当多知识
的程度，而这些知识常非上级主管所知晓。
（4）组织正面临日趋复杂且更多挑战性的情况，已非旧式集权化、权威
式的管理所能应付，组织的生存与成长有赖于各阶层人员的更加努力与更多
创造性。从前的管理对创造性从不加鼓励，这种作风必须及时扭转过来。
（5）如由人们自己决定目标，他们将更卖力工作，以满足其高层次的需
求，并作更大承诺，而干得更好。尤其是具有高度成就感的员工会设定明确
的有适度风险且具有挑战性的目标，比上级原想要他们设立的目标高出很
多。
（6）个人的承诺与成长并不能由高阶层主管以命令来达成，必须由个人
自我启发；高级层人员的主要责任乃是建立一种得以激励士气的组织气候。
（7）主管人员之绩效指标，最好是看其属员在能力、进取心和绩效方面
的成长如何。
□推行步骤
□推行步骤
1。属员的提议
第一步骤通常是由属员对未来的一年拟出例行工作目标与特定目标，提
出书面说明，其中对如何衡量目标达成的程度应详细说明。如此，属员对决
定用什么基准以评估自己的绩效，可有较大的主张。
2。 上下协商
次一步骤乃是根据属员的提议，由上下两人会谈、协调以达成书面协议。
下面参考一份美国企业的目标说明书。
技术销售代表的具体目标
背景：
本地区以印州及依州为范围，拥有约。。 420家在过去。。 3年中往来的客户。
预计今年（1979）总销售额可达约480万元，其中约40％来自。。 4家主要客户，
估计今年内向我们订货一次或多次的客户共有。。 310家。本地区销售的主要产
品为。。 DMT、RDP及硫酸，主要供塑胶工业之用。
1979年销售目标：
本地区明年全年。。 12个月的生产总值应达约。。 540万元。
1980年。。 Marshall Greenbaum的具体目标：
（1）为。。 DMT、RDP争取更多客户，以求分散在塑胶工业市场的竞争风险。
当本年首次订购。。 DMT及。。 RDP的新客户数达到。。 5家时，此一目标即谓达成。
（2）改善我们给与4大客户的特权，致使持续性的竞争不致削减这几家
重要客户，在总营业额中所占的比率。另能为此。。 4家客户中的。。 2家规划实验
室专案计划时，此一目标即谓达成。
（3）在以往。。 3年内未向我们采购的公司，约有。。 75家之多，扩展并改善
与各家间的业务关系。若能为其中。。 10家公司对采购抉择有发言地位的。。 15位
高级主管做了些义务性服务，进行友善的社交接触，此一目标即谓达成。
（4）增加本人与顾客间的人际接触次数，尤以与4大客户以外的顾客为
优。
在我。。 7月。。 1日开始旅行前，妥为修订访问客户的旅行计划，并能按照进
度实施，此一目标即谓达成。
（5）增加对中型公司的老客户和有希望的新客户的营业额。
此一目标符合下列情形时即谓达成：
①达到。。 1980年各项总销量目标。
②此类客户所增营业额足使其销货收入增加。。 5％，即相当于销货收入的
65％。
（6）改进本地区获利较多而具“成长性”的化学品销售额与基本化学品
销售额间的比率。
当“成长性”化学品占总销售额的百分比自。。 65％增至。。 70％时，此一目标
即谓达成。
（7）降低所能控制的直接销售成本，以获取本地区的最佳利润。
当年终报告中所列的每月平均耗费不超过相当地区（在形态营业额和地
域面积各方面相当者）同样统计数字的平均数额时，此一目标即谓达成。
域面积各方面相当者）同样统计数字的平均数额时，此一目标即谓达成。
决定是否宜在依州南部增设几家经销商，以谋求使用本公司产品的
人数出现稳定性增加。
若是在
4月
1日以前，能取得有关指派经销商的明确政策，并对支持该
一政策的经济情况有了适当了解，此一目标即谓达成。
（9）获得天然气工业的广泛知识，此一工业虽非本地区在销量方面最具
有发展潜能者，但却是本地区获利最高的工业。
当我能向他们提供一项或多项基本新观念（不论是个人研究所得或是与
技术服务实验室共同发展所得）时，此一目标即谓达成。
（10）精通有关使用
RDP的全部知识（该项产品在本地区的顾客家数居
第三位）。
若在
10月
1日前，在技术服务实验室接受过一项为期不少于
3整天的密
集训练计量，此一目标即谓达成。
3。检讨与查核
目标说明书应是一项工作文件，不需长久保管。最好把它放在自己办公
室抽屉内，或在办公室墙壁上展示，让主管与属员能随时阅览。工作进度应
该时常检讨，不要等到年度结束才作查证，以免错过及时改进的良机。
实施目标管理最感困难的是：由何人在发动时期或过程中检查与讨论？
多久检讨一次？目标管理目的之一是在培植属员的单独作战能力，亦即必须
让属员自己达成目标，而不需象传统管理那样，时常向上司请示与报告工作
情形。如主管因过分关心而作过多的查核时，反会破坏目标管理的整合本质。
理想的情形是由属员主动与其主管保持联系，并寻求必要指示。重要的是双
方面自然、随时地利用机会检讨各项目标的达成进度。
□推行困难
目标管理的哲学是与其对于个性的假设具有激励的作用与创造性。不幸
的是，不大可能适用于所有的情况与所有的人；即使可能，在应用上也颇为
困难。
1。不信任
犹如其他的参与管理方式，目标管理对人类动机作了乐观的假设：大多
数人都具有权威、自主、才能与成就等需求，即他们可以通过工作而满足这
些需求。可是，在传统的权威主义下根深蒂固的习惯，造成中下阶层人员并
不热衷于目标管理。他们对高阶层主管早已不加信任，认为主管人员只不过
是玩弄新花样，企业诱使他们设定较高目标，逼迫他们更卖力工作而已。他
们可能觉得，应将目标设定到不切实际的高度，以让高阶层的主管拒绝。于
是，整个的关系就形成敌对的情势，低阶层人员企图对高阶层隐瞒他们真正
的实力，费劲追求的是些可被接受的最低目标。在这种歪曲的情况下，属员
绝不会对理论上他们所设定的各项目标作任何承诺。因此，全盘皆成虚假。
况且，目标管理企求目标的回馈，使人可藉具体评价基准而知自己的成
果，毫不含糊，不靠主观的判断，也不用猜疑。此一作法假设人们都真想知
道他们做得好不好，这对具有高度成就感的人可能是真的，许多其他的人就
未必真想知道，除非他们在工作上表现得很好。大多数的人不想知道令人不
快的事，宁可糊涂。
要避免这些不利结果，目标管理不应互作比较，也不应为每个人评定等
级。尽可能地要使每个人感觉自己是在和自己竞争。他的目标只应单单是他
的，并也只应以其目标和实绩的比较为基础而作评价。
级。尽可能地要使每个人感觉自己是在和自己竞争。他的目标只应单单是他
的，并也只应以其目标和实绩的比较为基础而作评价。
憎恨强迫
目标管理有时会被最高阶层用来改正其错误的行为或改革其组织气候。
这种情形就产生了矛盾：一套不要指挥的制度却采用权力的方法求其实施，
其无效可想而知。
如果属员觉得推行目标管理是在给他们压力，他们可能只是在做表面工
作，填填表格，然后置之不理。目标管理制度可能成为一项演练，使大家所
投入的时间少得不能再少，因为对此方案无人作任何承诺，主管人员只看眼
前的事情，并不顾到长期目标；他们只做一些头痛医头般的抉择而已。高阶
层既无信誉，属员对上级也愈来愈不信任。
高阶层对目标管理制度之进行，按其哲学观念必须在组织内预作意见的
沟通。必须证明采用目标管理是出乎自愿；所采行的程序是真实而有效。此
外，也可邀聘一位顾问来协助各级主管来推行。在举行主管与属员间的初步
目标会谈时，如有这样一位第三者参加更可能发挥作用。
3。抗拒性
就短期而言，目标管理象其他要求参与的作法一样，可能很耗费时日。
若与权威式由上而下的计划控制相比，目标管理是一种最深奥的双轨沟通过
程：就是在相互尊重的情况下，彼此交换意见。这种来回讨论所耗的时间要
比单线指令多得多。
四、专门化、人性论、授权和目标管理
有人认为目标管理是人群关系（或称人性论）学说的产物，事实上这种
直接的认定很肤浅，因为目标管理是实施授权理论，不仅基于人性论同时也
是基于专门化之机械效率论。目前最有效的管理方法不是纯人性论，也不是
纯专门化之效率论，而是人道主义与效率主义混合物，所以在此，我们应对
专门化、人性论、授权、及目标管理等关系加以了解。
□专门化与管理成效
管理学及应用的目的在于提高各种资源运用的成效，所以成效一词一直
是所有管理学者及实行家所关切的重心，不同的人从不同的范围对它曾有不
同的衡量定义。
20世纪的早期科学管理（Scientific Management）派人士一直以为要
提高企业员工的工作成效必须实行工作专门化，使每个人专注于某一狭小范
围之内工作。他们认为专门化可以增加工作熟练程度，而收事半功倍的效果。
要求专门化，就得把一系列的工作划分成不同的范围，由不同的人负责，然
后综合起来，所以，专门化与分工（Divisi0n0f W0rk）及合作（C0… 0perati0n）
成为一物的两面，因要专门化必须分工，但要求一件事情完成，�
