5794-商业模式:企业竞争的最高形态-第3章
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国美与苏宁的模式是否适合我们？三联入主郑百文意欲何为？麦当劳长兴不衰秘诀何在？牟其中仅仅是一个狂人吗？……这些问题我想了很多。国内市场经济发展到今天，我们如果还是停留在传统的经营和积累模式上，显然是行不通的。我正在急切地寻找一个能在短短三五年内赚到八亿、十亿元的方法，现在我觉得已经找到了。
现在，我提出一个思路，发给诸位同事，大家讨论一下可行性。同时注意保密，谢谢！我们的资源和优势：
我们在商业流通领域积累了为数不少的客户资源，尤其是在本省，近30％的中小商业企业和我们有过多种形式的合作或生意往来，这是我们目前为止最大的资源优势；另外，我们和国内著名家电厂商也建立了良好的合作关系，这两点是我们实现下面思路的最大优势，只有加强和巩固这两个优势，才能顺利实施以下计划，否则一切都是空谈。和政府、银行的关系一定要搞好，这一点一直是我们的弱项，我们总是缺钱，有时甚至连周转资金都没有了。我们在资金方面一直没有大的靠山，这是我最大的心病，这也是中国所有企业都头疼的事情，以后我们一定要在银行界找到支持，这是头等大事。没有钱，什么项目都做不好。
关于我们的资源和优势，我建议列一个表出来，这就是我们的关系网，此事速办。
操作方法：
1、选定200家左右家电零售商家，地区选择上以本省为主，以外地企业为辅（做大以后可以扩张），现在比例大致为80：20。入选商家规模以中小型为主，家电类专营商优先。
2、投入资金对其进行统一的形象设计，这个资金尽量不要自己出，要么让经销商出，从以后货款中扣，要么由装修公司垫付，可委托专业广告策划公司出方案。这些前期投入原则上我们都不付钱，要求对方垫资，最后我们可以用易货贸易，把积压的一些产品换出去。
3、这些小经销商不可能独立得到的超低进货价向其提供进货清单，以定金的方式确定进货品种与额度，也可采取承兑汇票形式，贴息部分酌情商量。
4、将所得进货订单汇总后统一向相应厂家下单订货，以量取胜，获取最低进货价（和我的方案比起来，国美和苏宁其实是选了一个笨办法，处处自己布点设摊儿，所有的风险都押在自己身上了）。
5、统一订货，统一发货，加收1％手续费后将货物转给加盟商家（此处我们的目标是保本，不求赢利，甚至可以以进价转给经销商，我们可以让厂家给一点广告支持作为利润）。
6、在银行开立统一结算户头，在与加盟商家和进货厂家的往来中，制造巨量现金流（每月都要上亿），配合财务部门在银行的资信关系（注意选择银行，要有长期打算）。
7、通过新闻报道、政府行业排序、上缴税利排名、资助公益事业等立体化方式，力争使统一品牌的知名度得到最大限度的扩大与传播。
8、以品牌美誉度和巨额现金流争取得到目标银行对我公司财务信用度的高定级（在此阶段之前，我们都有可能是负债经营，日子很紧）。
9、分别在几家目标银行获取大额银行贷款。
10、通过财务运作和营销运作的配合，将银行资金转为企业自有经营资金（有两个方式可选：一是用自有股份置换上市公司股份，不足部分用现金补齐，但要少于25％的比例；二是用银行贷款投资办一家公司，再由新公司出面收购上市公司。前者较可行）。
11、以这笔资金做后盾，进入国内A股市场，收购一家ST上市公司，以商业类或综合类上市公司为主要目标。
12、将经过精心培育的这一部分资产装入上市公司中，以配股、增发新股或出让法人股的方式在股市融资，用这笔资金偿还银行贷款。
第一章 什么是商业模式什么是商业模式（2）
13、在巨额资金和知名品牌双全的情况下，重回本行，做一个高层次的、实实在在的商业连锁巨头。
协作人员：
财务：以财务部为主要力量，由负责财务的赵总牵头，必要时找几个注册会计师做财务顾问，银行方面的工作主要由这一块负责。给赵总要单独留出活动经费。
营销：业务部门负责具体的营销工作，为了配合整体思路的全面贯彻，建议业务部重新制定业务员考评体系，减少赢利额在其中所占比例，加大销售额的奖励比例。
公关：配合财务、营销、总裁办等部门，巩固加强和厂家、加盟商家、银行、政府有关部门以及媒体、消费者之间的关系，配合整体计划的实施。我拟成立一个文化传播公司，可否？
危机处理：考虑到整个计划牵涉范围广、时间跨度大、参与人员部门多，为了应付随时出现的不测情况，应该成立专门的危机处理部门，该部门直接由王总管理，具有对整个公司资源的调配权。
证券：这一方面是我们的弱项，建议招聘专业人员予以充实，从选择目标上市公司到上市融资都有大量工作要做，这部分人员暂挂在财务部，待股份制改造完成后成立专门部门。
几个关键概念：
中间商：
传统意义上的中间商是指生产厂家与消费者之间的经销商，我们则定位于生产厂家与经销商之间的中间商，而这个中间商又不同于批发商，批发商与零售商之间的关系是松散的，我们是对传统零售、批发商资源的整合与提升。也可以说，我们是将特许经营的模式嫁接到流通领域，是连锁店与特许经营的结合。
现金流：
钱只有动起来才是钱，上述运作过程的关键是提高现金流量。从财务分析的角度来讲，通常现金流量的计算不涉及权责发生制，会计几乎造不了假，若硬要造假也容易被发现。虚假的合同能签出利润，但签不出现金流量，银行和投资商方面重视的就是这方面。为了配合这个思路，我们就必须坚持留利润给商家，促进更多商家加盟，实现良性循环。
特许经营：
如前所述，我们所创造的这个模式是连锁店与特许经营模式的结合，可以将之比喻为“国美＋麦当劳”，因此，我们就要对加盟商家进行严格的考评筛选，对入选商家也要进行统一的CI设计，例如：统一店面、统一标志、统一服务标准，包括对店员的统一培训等等内容，总之，要以统一的形式面对消费者与厂家。
资本运营：
资本运营是此次计划成败的关键所在，如何成功地借壳上市？如何成功地上市融资？这两步走好了，全盘棋就活了，这两步有了闪失，将前功尽弃。选择目标上市公司的原则有几个：1商业类或综合类；2资质或者说是市场形象不能太差；3没有失去配股或新股发行资格；4股权分散，减少重组难度。
大厂小商：
在选择加盟商家和厂家上，厂家要选国内外的著名厂家、名牌产品，一方面保证产品质量，创一块金字招牌，另一方面表现我们的实力。这一块现在就可以做些铺垫工作，向这些大厂家吹风，其实现在他们比我们还急，他们手里有大量的货卖不出去。商家方面以中小型商家为主，一方面可以精诚合作，另一方面对方也愿意放弃原有的品牌和我们同舟共济，再有一点就是合作起来麻烦少，不会出现内乱。
运作周期
第一阶段：为期一年，争取10到20家商家加盟，并对其进行统一形象设计。
第二阶段：为期一年，继续扩大加盟商家，开始全面的品牌宣传，与银行建立良好的合作关系和大额的业务往来，完成股份制改造（注意，我们前两步不是为了赚钱，只要大造声势即可）。
第三阶段：为期两年，完成借壳上市目标，上市融资。
第一章 什么是商业模式什么是商业模式（3）
第四阶段：为期一年，以自有资金重新调整和定位公司主业，形成在华中地区的商业垄断地位。
这四个阶段不是分开的，如果运作得好的话，可以同时进行，最理想的情况是，四年就可以上市。史玉柱的脑白金不就是四五年就上市了吗？
以上只是将思路整理了一下，请赵总、陈总、肖总过目，并提出意见，有关公司发展的长远规划，请诸位从具体事务中跳出来多想想，我回来后会安排时间与诸位面议。
王××
2001年12月于香港
另附：我现在需要如下资料：1、国内壳资源；2、苏宁、国美的进货价格；3、经销商名单。
点评：
写此信的人用这种思路来对企业现有模式加以改造：
1、采取加盟连锁，用“统购分销”方式集中向厂家下单购货，然后低价快速套现。这样一方面可以获得厂家优惠，另一方面可以笼住加盟商；
2、用制造的巨额现金流获得银行支持，获取贷款，来回几个回合，贷款数放大；
3、用银行贷款和部分回笼资金，收购上市公司（壳公司）；
4、向上市公司注入优质资产，拉高股价；
5、用上市公司配股或是用股权质押给银行贷款还贷；
6、将连锁网络注入上市公司套现，用套现资金做大做强连锁，形成更强大的连锁网络，贷更多的钱，如此完成循环；
7、方案中提到了打造银行、企业、经销商产业链的概念，并希望通过提高整个产业链的运行效率来提高整个产业链的利润和价值。的确，现在企业从某种意义上说已经不单单是企业间的竞争了，而更多的是反映在整个产业链之间的竞争。
信中提出的一套思路是否可行，我们先不讨论，重要的是，该信谈到了商业模式的设计问题，在思路上与传统的思维相比有重大突破。他们已经有了将商业资本和金融资本结合、产品经营与资本经营结合的意识，系统而全面地来思考问题，而且也懂得挖掘企业现有资源，并将其整合形成优势的想法。应该说其思路是有参考价值的，最起码是一个进步，是一个使企业摆脱困境走向成功的出路，是对现有商业模式的一个改造。当然，这个改造是否成功，这个思路到底还有什么问题，是否真的四年就可以走完平时几十年才能走完的路，就让我们看完全书后再来论证吧。
上面信中所描述的情景有没有成为现实，我们无从得知，但国内几家大型连锁零售集团公司的确是借助商业资本与金融资本的结合，仅用十几年时间就从几百万元发展到今天上百亿元的规模，走完了别人用几十年、甚至上百年也没有走完的扩张之路。我们来看一下这些大型连锁企业不同的发展形态�
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