唐骏日记:唐骏第一本私人日记-第17章
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我对David说：“既然要对渠道进行改革，那么要玩就玩大的，要玩就玩狠的。”David最知道我的个性，按他的话来说，在微软里面我是属于有点“野”的领导。
David提出了一个把微软前台产品的经销商从当时的800家翻一倍到1500家的初步方案。“先玩2500家再说”，我用我的“野”方式教他。David的计划里还有把销售点增加到几十个城市，我就说“先来100个城市再说”。David提出让利给渠道商的利润从3％~4％增加到5％，“不够刺激。你不是要人家变成你的金牌吗？什么叫金牌？利润多才叫金牌。现在利润我让出15％”。
就这样，微软中国历史上最大的渠道合作伙伴投资计划——“春耕计划”，投资800万美元在27个省、4个直辖市招募2500家软件经销商建设渠道。也就是说，全国卖微软前台产品的人增加了3倍多。“春耕计划”针对的是渠道建设，在全国100个城市进行1万人的全新培训。市场营销的方略，亦从以产品销售为主，转变为以应用和服务为导向。
今天既是我们的年度渠道大会，更是我们的“春耕计划”的发布会。经销商回应我的是热情的掌声和欢呼声。王之、郭为、刘伟以及王炎都登台为我呐喊，为我欢呼。据说这是微软历史上声势最浩大、参加人数最多、气氛最热烈的一次盛会。
我把所有的经销商招呼上台，我们一起高歌了《真心英雄》，以典型的唐骏模式来结束今天的渠道大会。
第五章 有唐骏特色的微软中国道路（3）
2002年12月16日：井冈山之行
现在的状态就是在云里雾里，也是最容易产生幻觉（犯错误）的时候。
“老板你没事吧，我们几个在楼下的酒吧呢，要不过来喝点茶醒醒酒？”我甚至能感觉到David的酒气从电话那端传过来。“David你们都没事吧，我还好，就是有点晕，感觉房间在旋转。”“要不我来看看你吧？”“不用了，我想过会儿就会好的。”这是我做微软中国总裁之后的第五次醉酒，过去从来不沾酒的我现在开始喜欢喝酒了，特别喜欢那种似醉非醉，飘飘然的感觉。
这次我们微软中国的井冈山之行可谓是个创举。为了申请上海到吉安的专列，我们动用了铁道部的关系。在中国申请专列很麻烦，因为所有的时刻都是排满的，我们这个Non…Stop的专列需要别的火车给我们让车道。上海铁路局为了满足我们全部要软卧的要求，特地把周边各铁路局软卧车厢都调到上海，这样才有了微软中国号专列。
从上海开往吉安的十几个小时，我们高管团队对每一个车厢进行“视察”，要求他们把车厢布置得有特色，然后进行打分评比。这也是我见到的微软员工最有创意的一天。各个车厢都以他们特有的方式来显示与众不同。
其实最有意义的事就是我们上井冈山。井冈山，这个中国革命的摇篮，是我向往、仰慕的地方。两年前我们就在这里建立了希望小学。这次我们再上井冈山，就是想让微软中国的员工感受这个红色根据地，感受先人的伟大……
当大家看到一群小孩为了等待我们的到来，在寒风中等待了两个多小时时，我们的员工情不自禁地脱下了微软的大衣。在现场捐款的时候，大家排着队，把身上可以捐献的都尽量捐献出来。很多员工看到老区的小学生们还在露天的地方上课，没有完整的课桌，都在默默地感叹，都在想我们还能做些什么，为了老区的乡亲们？老区的乡亲们为了这个国家，他们的前辈付出了所有，换来了我们的今天，而他们的后代还在过着艰苦的生活。
这次我特意安排年会在江西开，就是要让大家感受红色根据地的过去，让大家永远保留着一颗感恩之心，感恩过去所有的。
第五章 有唐骏特色的微软中国道路（4）
当然年会还有一个目的就是要激励大家，让大家对未来充满信心，让大家庆祝我们过去取得的业绩。庆祝大会安排在了南昌，大家特地从北京带来了我喜爱的小糊涂仙（据说带来了50瓶）。据说我们宾馆附近的商店里的海王金尊（可以防止喝醉酒的药）已经卖完了，我还听说周围的小糊涂仙也已经卖完了。一场大型酒会的阵势确实让大家很期待。
因为是庆祝大会，每个人都应该喝酒的……
我要和高管每个人喝，我要和北方区喝，也不能忘了南方区，更不能忘了华东区（特别是Frank没有来，我更要照顾好他们），什么SME， EPG，Marketing……各部门都要单独喝，我不知道自己喝了多少，更不知道别人到底喝了多少，只是感觉到几乎每个人都很想喝，我也想喝个痛快，喝个舒服，再多的苦再多的怨都没有了，至少在这个时刻。这就是酒文化，外国人怎么都不会理解的文化。
我喝到周围的高层都已经不在我的视线内了，据说赵方已经进入了“见谁和谁喝的”状态，David Yeh已经被人“送”回去了，康明还在和一群人“咆哮”，李涛是少有的“健在”派，他是今晚唯一的说话能算数的“领导”了，我还能隐隐约约地听到David Sun的高喊。他在喊什么，我和他一样，都不知道了……
我被“护送”徒步走回宾馆，大家一路高歌，从《社会主义好》唱到《月亮代表我的心》，几乎每首歌都是弋亚在起唱，我们都是在跟班。
井冈之行，会给微软人留下记忆的。
2003年9月17日：我和薄熙来的交往
和薄熙来的谈话细节还在我脑子里回荡，这是我第二次见薄熙来。
第一次见到薄熙来是2000年的夏天，微软（中国）在大连召开FY01的Kickoff大会。我当时是微软亚洲技术中心的总经理。Jack邀请我到Kickoff大会上作为嘉宾代表讲话。那是Jack做中国区总裁后的第一个财年。Jack给自己定了一个很高的销售增长率。我当时在会上就调侃他说：“一般新来微软，对微软不了解的人第一年都会给自己定个高的销售数字，到了第二年总部给他的数字他怎么都会尽量压低的，第三年的时候人在哪里都不知道了。”
会议的第二天，当时的大连市长薄熙来宴请了我们微软的高管。那个时候的感觉就是这个领导很有魄力，敢做敢当。
第五章 有唐骏特色的微软中国道路（5）
今天薄熙来是在辽宁省政府大院接见我的。这个大院原来是日本兵的东北总部，现在还比较完好。接见时间安排在晚上7：30，据说晚上9点他还要接见吉尔吉斯斯坦的驻华大使。
可能是第二次见面的原因，薄熙来没有做太多的寒暄，直截了当地问我，你们微软每次都说要投资东北，这次你带来什么实际的投资项目了？这个薄熙来也太直接了。因为在大连期间，微软就说要投资大连，包括大连的外包业务，因为大连的软件外包是政府的重点，微软是软件大户，所以微软早就承诺要投资大连，但是这已经是三年前的承诺了。
我很尴尬，因为我这次并没有带什么具体的投资项目来，而且微软的投资也不是想象的那么简单，需要有一个繁琐的流程，除非盖茨或者鲍尔默当场承诺的投资项目。我马上笑答薄熙来，薄省长，你对微软不太了解，所以你才会这么直接问我。
这个身高185厘米，外表帅气，个性鲜明，很有魅力的省长很直爽，很干练，也很风趣，时不时地用简短的英语说上几句，时不时地调侃一下微软的工作效率，“连我们的工作效率都不如了，微软要改进啊”。我连忙解释：“这就是跨国公司和上市公司做事的规范性，要进行可行性研究认证。”
不论从他在大连的业绩和口碑，还是他自身的能力以及他的个人魅力来看，薄熙来的前途都会很宽广。
背景解读
军乐团、春耕和护航计划
唐骏是在2002年5月11日，正式到北京上班的。在此之前，他进行了广泛的调查，在上海就先准备了一套详尽的管理方案。这套方案分三步走，先抚内后安外再图远景。在他就任中国区总裁的三个月后，也就是2002年7月，他正式抛出了“军乐团计划”。
第五章 有唐骏特色的微软中国道路（6）
首先是安内，那是一次微软召开的内部会议，整个会议厅被装饰成军舰甲板的样子，而唐骏身穿白色的乐团指挥服，带着高管们在舞台上跳舞。这个激情的片段后来在有关唐骏的访谈节目中被多次播出，而唐骏仅仅学了15分钟的舞步，临场表现也相当令人惊叹。不过更重要的是唐骏在这次活动上所要传达的理念，那就是管理上的规范、透明和公平。
其次是安外，通过军乐团计划与客户和合作伙伴改善关系。这项计划得到了鲍尔默的支持，所需要的费用全部由美国总部出。2002年微软中国的设置，一下子从原来的北京、上海和广州三家，覆盖到了沈阳、南京、成都、西安和武汉。
这就是军乐团计划。
唐骏爱好音乐，也是乐团的萨克斯手。他深深知道在一个乐队之中。只有在指挥的统一调配下，大家互相配合，才能奏出美妙的音乐。而身为微软中国军乐团的团长兼指挥，唐骏相信只要给他时间，他的这支集合了世界级人才的乐队，一定会成为一支世界级的团队。
2002年7月，唐骏启动了微软中国历史上最大的渠道合作伙伴投资计划——春耕计划。他计划投资800万美元，在27个省、4个直辖市招募2500家软件经销商建设渠道，在全国100个城市进行1万人的全新培训，而市场营销的策略，也从产品销售为主，转变成以应用和服务为导向。更加重要的是，他把对于经销商的利益分成，提高了好几倍——这可能是真正激发这一群经销商朝向金牌努力的关键因素。
这个计划一宣布，分销商就报以热情的掌声和欢呼——当然，不仅仅是这些，他们用实际业绩来回报了唐骏。在计划开展三个月以后，有284家公司成为微软解决方案的合作伙伴，50家公司被授予成为“微软金牌解决方案提供商”，800多家经销商覆盖了中国的24个省和4个直辖市。2002财年，唐骏交出了微软中国有史以来最漂亮的成绩单，实现了历史上最高的销售额，使微软中国成为微软亚太区15个分公司增长率最高的分公司。
如果说，军乐团计划的着重点在于公司内部的稳定和团结，春耕计划针对的是微软的合作伙伴，那么2002年11月，唐骏启动的“护航计划”，则把目标指向了微软的客户。这项计划投资5亿人民币，在全国范围内发展150家高水平技术合作伙伴，构建起一个覆盖全国100个城市的专业企业服务网络，为企业用户提供每周7天，每天24小时的专业技术支持和服务。
第五章 有唐骏特色的微软中国道路（7）
这项计划的灵感来自于唐骏的一个试验。在后台产品的大客户方面，他尝试对20家用户进行上门服务的试点，同时试着收取一定的上门服务费。在三个月后，他发现20个接受过上门服务的用户满意度在98％，而不提供上门服务的满意度只有83％，用户支付的服务费，也基本上和成本持平。
后来，他把结果汇报给微软总部，总部认为是一个不错的尝试，可以在其他国家的分公司也进行推广。而在中国，唐骏则把这项计划扩充成�
