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第8章

人性化管理:笑着离开惠普-第8章

小说: 人性化管理:笑着离开惠普 字数: 每页4000字

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  “管人”比“管事”更重要在惠普,关于领导者的定位有一个很基本的原则,那就是管理者是教练而不是老板。老板可以发号施令,而教练却不同,因为衡量一个教练的水平高低不是看他自己多么能干,而是看他带的团队水平如何。
  比如联赛中的足球教练,球队的整体素质、赢球的场次和最终的排名就代表了教练的水平高低。因此,作为管理者,首先要完成从自己做事到指导别人做事的转变。一件事情,管理者自己做的话,可能1小时就能做完;教别人做的话,却要花3个小时,但是作为管理者,我们别无选择,必须花时间去教别人;因为只有教会了别人,管理者才是称职的教练。
  同时,教练必须容忍部下做某些事情时比上司差,很多地方肯定不如上司,如果部下在各方面都比上司能干,那他就不应该是部下,而应该是上司。有了这种心态,管理者就会有足够的耐心来领导、提升整个团队的水平了。
  总的来说,管理者的主要工作包括管人与管事两大类,初级管理者以管事为主,管人为辅;级别越高,管人的比重就越大;到了中国区的高管层,绝大多数时间都应该是管人,只有少数时间在做事。
  记得在我刚成为管理者之后不久参加的新经理培训课上,培训老师(公司的高管人员)问过我们这样一个问题:
  想一想你自己在过去一周里,有多少时间是在做事,有多少时间在管人?所谓做事就是自己干活,而管人就是跟员工谈话,指导员工做事,或给员工做示范,或者给他做评估等等,总之是跟管人有关的工作。
  于是我把上周五天当中具体的工作和所花的时间列了出来,并把各项工作对号入座,粗略算了算,我的比例大概是百分之十几的时间在管人,百分之八十多的时间在做事,在自己干活。
  当时老师就说了,希望你们参加了这个培训以后,有意识地调整你们的工作时间安排,作为一个合格的基层经理,你至少要做到30%的时间在管人,70%的时间在做事。
  以前我没有接触过这个概念,所以在工作中没有意识,不知道怎么做算对,怎么做算错,但是当听了老师的指点后,我就有意识地在管理中增加管人的比重,比如每个星期都会一对一地找员工聊天,了解他们的工作情况,及时发现各种问题,帮助他们解决工作上的困惑,辅导他们用正确的心态去工作。
  按照老师提出来的标准,中层管理者应当一半时间用于管人,一半时间用于做事;而高层管理者应当有80%的时间在管人,20%的时间在做事。你如果摆脱不了管事,或喜欢自己做事,觉得那样做有成就感的话,就永远也升不上去,因为你不适合做管人的管理者。此外,为了团队的利益和公平,管理者有时候必须勇于做“坏人”,对表现不好的人不能姑息,该批评时就得批评,该开除时就得开除,否则不好好工作的人没有受到应有的批评和处罚,或者没有被开除,那好好干的人会觉得不公平,结果是一个坏的员工就把其他人的积极性打消了,甚至带坏了,公司的风气就被毁了。在这种情况下,管理者必须学会做“坏人”。
  在十多年的管理工作中,我曾先后开除过2个人,降级使用过一个人,通知过十几个人被解雇。对我们这些在跨国公司成长起来的本地经理人来说,在这方面明显地不如来自其他国家和地区的职业经理人。我自己也一样,每次做业绩评估的时候,这个问题都是我的弱点。
  管理者是教练而不是老板,衡量一个教练的水平高低不是看他自己多么能干,而是看他带的团队水平如何。

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管理者的角色:



  造钟而不是报时惠普认为,管理者的角色是“造钟”而不是“报时”。什么意思呢?我举一个例子来说明。如果我问你现在几点了,大多数人都会看看表告诉我一个时间,这就叫报时。那什么叫造钟呢?如果有人问你几点了,你可以告诉他,要想知道几点了,有几个办法:
  第一,去买一块手表或者买一个挂钟自己看;
  第二,自制一个沙漏;
  第三,根据天空中太阳的位置推测时间等等。
  从而启发问话人自己寻找解决问题的途径,提高解决问题的能力。这就是我们所说的“造钟”。当然,并不是说所有的人来问我们问题,都这样回答人家,只是讲这样一个道理而已。记得20年前刚加入惠普的时候,有一次我曾经遇到过一个难题,一时想不出什么好办法,就去找当时的市场部经理。我把事情陈述了一下,就问他,您看怎么办?这在其他企业里是很正常的一件事,但是我的上司并没直接回答我。他看了我一会儿,就反问我:“你说该怎么办?”我一下子就懵了,心想:“我跑来问你,正是自己想不出来怎么办,你怎么给我顶回来了?”于是我说,自己想不出什么好办法,才来征求领导的意见。他让我回去好好想一想,等想出什么建议或方法了再来找他。
  我回去以后,一开始心里挺不舒服——这里的人怎么这样呢?我找他帮忙,他一句话不说就把我打发回来了。对他来说,这件事情肯定是很简单的事情,告诉我一声不就完了吗?无奈之下,我只好自己挖空心思地想办法,结果还真想出来一个方案。第二天我又去找他,把我想出来的方案给他讲了一下。他静静地听我说完,盯着我问道:“就这一个办法?”得到我肯定的答复后,他又说:回去再好好想想,看能不能多想几个办法解决这个问题。
  经他这么一逼,我只好再回去仔细琢磨,还真的发现有更多的解决问题的办法和思路。当我拿着三个方案再度找他时,这一次他非常认真地接待了我,听我讲完每一个解决方案的思路后,他帮我分析了不同方案的优点和缺点。分析完了以后,他对我说:“我只是帮助你分析方案的利弊,具体用哪个方案还是由你自己决策,我不替你下结论。这就是为什么你第一次、第二次来找我,我没有马上告诉你答案的原因,因为公司请你来,不是要我告诉你该怎么办,而是要你告诉我该怎么办。”这次对话给了我强烈的心理冲击。就人的本性来说,每个人都喜欢在自己擅长的领域展示自己,遇到自己的强项都有露一手的冲动,即使是很谦虚、很内向的人也不例外。
  正是由于人的这种本性,国内很多企业的管理者一般都喜欢显示自己解决问题的能力,通过展现这种能力的过程来换取成就感。因为我们过去衡量一个管理者的水平高低,是看这个人能不能办事,遇到难题能不能想出好办法去解决。在这种标准下提升为管理者的人,都是个人能力很强的人,他们在指导下属时也习惯于亲自上阵。这样做解决问题的速度最快,管理者在第一时间告诉员工答案,员工回去一试,果然见效,立竿见影。
  但是当员工再次出现问题时,他还是不知道该怎么办,只好又跑来求助上司,久而久之就成了习惯,遇到难题找领导。管理者解决一个部下的问题很容易,如果有十个部下怎么办?如果每个部下都有问题的话,上司就成了救火队员。
  况且,在很多国内企业里,还存在越级管理的问题。很多情况下,所有的员工都是公司第一把手的部下(在跨国公司不是这样的,通常一个管理者所管理的人数不能超过15个人,而且不可越级管理),如果有100个带着问题来的下属,可想而知,老总的时间肯定不够用,甚至一天到晚不睡觉也应付不了,因为所有的事都等着他给答案。
  这种情况在开始时老总可能会觉得很有成就感,但是坚持不了多久就会感到焦头烂额,叫苦不迭了,而且老总会觉得部下都是无能之辈,根本没有解决问题的能力。
  其实,这与溺爱孩子的家长一样,当孩子长大了却什么也不会做的时候,不要责怪他们,是家长没有给他们锻炼的机会,什么事情都替他们包办了。在跨国公司里面,衡量一个管理者有没有本事,不是看他自己能不能解决问题,而是看他能不能教会部下解决问题,让部下具备解决问题的能力,这是一个原则性的问题。
  公司请任何一个员工来,绝不是为了让他天天坐在那儿等着上司布置工作,也不是上级说怎么办就怎么办。否则的话,企业培养出来的是一批只有躯体没有脑袋、没有主动性和积极性、不会思考的“机器人”。
  我们所提倡的“造钟”,就是要教会员工做事情和思考问题的方法,而不是直接给出答案。在跨国公司里,会“造钟”的管理者才算是好的管理者。一个问题,我教会你如何思考了,就可以一劳永逸,员工就不会再回来问下一次了。
  短期看,这样做付出了很大的代价——明明5分钟就能说清楚的事情却花了好几天时间。
  但从长期看,员工的思维方式和工作方法慢慢地扭转过来了,组织效率也就提高了。这才是一个好的管理者应该做的事——造钟而不是报时。
  管理者的角色是“造钟”而不是“报时”,即启发部下找到解决问题的途径和方法,而不是简单地告诉部下如何去做。

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分享知识是管理者的美德



  惠普认为,一个好的管理者必须是一个好的老师,必须会讲课才行。大家都知道老师是干什么的:“师者,所以传道、授业、解惑也。”老师的职责就是分享知识。在惠普,只要你当了管理者,一个非常基本的要求就是要讲课,给员工做培训。
  如果能把你学会的东西,把你掌握的知识和技能跟别人分享,而且是手把手地教会别人,你就是一个好的老师,也才是一个合格的管理者。
  惠普在全公司范围内鼓励这种行为,所以经常讲课的人自然晋升得快,因为在公司价值观和员工观念中,这样的管理者是一个好人。
  作为惠普的管理者,我们已经习惯了毫无保留地跟别人分享我们的知识和经验。在离开惠普以后,我为国内企业做过很多咨询项目,我的许多客户都有这样的感慨:
  我与其他咨询师最大的分别,就是我对所有的问题都是有问必答——不管是否与咨询项目有关,只要是我知道的,就尽我所能地去帮助他们。
  当然,不是说我生来就是这样的人,而是因为在惠普这个环境里待得久了,就习惯于去分享知识,帮助他人进步。不只是我一个人,我相信大多数惠普的管理人员都能做到这一点,具备这一素质。
  惠普认为,只要有好老师,就能把普通人变成训练有素的职业经理人和专业人士。
  当然,分享知识的背后要有一个价值观念上的认同和制度上的保障,那就是企业中共享人性善的价值观,让分享知识者得到合理的回报,不会出现“教会徒弟饿死师傅”的局面。
  一个好的管理者必须是一个好的老师,“师者,传道、授业、解惑者也”,所以管理者必须学会分享知识,带好徒弟。

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管理者必须以身作则



  领导者的另一个特质就是,各级管理者必须以身作则。凡是自己做不到的事情,不能要求别人去做。作为一个经理人,这是非常重要的原则。
  在惠普,各级管理人员,不管什么级别的,都没有独立的办公室,大家

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