从员工到老板的五个步骤__-第22章
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很多创业者最终失败的原因，并非是没有好的技术，没有好的人才，甚至并非没有好的盈利模式，而是因为“先天基因缺陷”——没有好的创业模式！
打一个或许不恰当的比喻，市场经济下企业的盈利模式与创业模式，就好比计划经济下研究所的业务与行政。作为创业者，即便你再有能力，再有机遇，如果没有一个好的创业机制模式作为保证，就如同科研人员再有业务实力，但所长偏不让你做一样，最终都是一场空。“要想真正能够把握自己的业务方向及资源，做自己想做的事，最好的保证就是同时拥有行政权力！”这是很多科学家行将暮年时的切身感悟。但他们遗憾的是，年轻时不懂得这个道理！总想埋头钻研业务，总不屑于过问行政，最终却发现：越是专心于业务，结局反而越是无法称心地钻研业务
科学家是这样，创业者就不是这样吗？一样！一样的重要，却也一样的“无知”。王志东在做新天地时不懂，王峻涛在做8848时也不懂，而徐刚操刀万佳时更是没想过。随后，他们都在自己的一生中狠狠地郁闷了一把。
“创业经理人”的基因尴尬那么决定创业模式的因素有哪些？包括：“技术”、“资金”、“个人能力与素质”、“人才与团队”、“机遇与市场”，以及“创业心态”……而显而易见的瓶颈通常是“资金”。这诸多因素又最终集中为创业者在企业中所扮演的“角色”。扮演不同的“角色”，也就决定了不同的创业模式：
如果不愁资金，那么创业者通过出资，可同时成为所有者，可谓：“创业企业家”；如果为“钱”所困，则有两种选择：或是暂时放弃创业，转而去成熟企业当“职业经理人”，等待时机；或是不忍错过，想方设法融资以启动创业，我们暂且称之为“创业经理人”。这种情况很多，但也很奇怪：他们是企业的缔造者，除了资金，其他全要靠他们来打拼，付出要远多于“执行”的经理人；但他们又不是“老板”，不是主要出资者，不是大股东，因而在治理结构上只是个“经理人”，不能真正操控企业的走向……于是，在治理结构上，“创业经理人”既承担了决策者的责任，却没有决策者的权利（权力）与保障；在先天基因上，“创业经理人”就像一个畸形怪胎，很难长大成人。
也许有人会说：不同的行业，对于启动资本的需求是不同的，因而创业者成为所有者的出资门槛也是不一样的。此话看似有理，但这也正是创业者常犯的误区。关键还在于创业者自身的创业思维！
机制上，你是不是觉得创业资金多多益善？你是不是对于企业所需启动资本以及未来的融资节奏有一个理性的测算？你是不是对于投资者的动机与习性已有了充分的了解？须知，融资从来不是免费的午餐，你“融”到的也绝不仅仅是白花花的银元，它在未来的经营与管理中诸如：人事、战略、文化、目标等所产生的“成本”常常是你无法想像与承受的！
心态上，你是不是认为虽然自己没有掏腰包，但企业的思路及业绩全在于自己的奋斗？是不是认为对企业的决策与权益，创业者“天然”地应该受到尊重与保障？须知，即便在“知本”广受重视之后，法律依然只将“无形资产”界定在了“专利”与“品牌”等身外之物上，而创业者的辛勤付出、睿智投入，以及个人品牌号召力，在实打实的治理结构面前，依然等于零！
是的，尽早实施自己的人生理想，尽早抓住稍纵即逝的机遇，在任何时候都是极具诱惑力，但不要忘记：越是表面上光鲜有诱惑的，通常内在的“毒性”就越强，正所谓“饮鸩止渴”。
任何有心另辟一块天地的创业者，在你为自己的理想而恣意挥洒激情时，也请你务必理性地为自己的创业模式多想一想。
四大创业赢利模式
毫无疑问，办一个公司就是要赢利赚钱的。但很多时候人们把有限的资金投入到不恰当的地方，从起点出发，受尽苦难周折，却又回到起点。俗话说好钢用在刀刃上，如果钱没用在最需要的地方，随着你有限的资金不能带来足够的回报，你刚刚成立的企业便岌岌可危了。这是很多创业企业面临的最大困扰。是什么原因导致大量的创业企业甚至连进入利润区的大门都找不到？《科学投资》历时数月，将多年建立的《科学投资》创业企业案例库中的数百家企业进行统计，得到了这样一组数据：在创业企业中，因为战略原因而失败的只有23％，因为执行原因而夭折的也只不过是28％，但因为没有找到赢利模式而走上绝路的却高达49％。
究竟什么是赢利模式？有一个故事可以给大家启发：
一只猴子在四处寻找食物。他从一个岩石的间隙中看到在岩石那边有一棵结满果子的果树。于是拼命想从岩石狭小的间隙中钻过去。如果对于猴子来说，岩石那边的果实是它渴求的利润，猴子会怎么做呢？它选择的是意志坚定地一直使劲钻，身体都被岩石磨破了好多处。因为劳累和饥饿，猴子瘦了。就这样，在第3天时，它竟然很轻松地钻了过去，并美美地吃上了果子。等树上的果子全部吃完后，猴子准备继续寻找食物，这时他才发现，因为太饱了，它又钻不出来了。这只可怜的猴子因为没有找到赢利模式，结局一定是很悲惨的。因为，当它终于饥饿、疲惫地从岩石的间隙中钻出来后，它甚至已经无力再去寻找新的食物了。其实它可以选择这样的赢利模式：在自己辛苦钻过去后，把果子先搬到岩石的那一边，然后再钻出来，边吃边寻找下一棵果树；他也可以叫一个小一点的猴子钻过间隙，把果子运出来一起分享。显然，寻找到了赢利模式，结果就会天壤之别。
企业赢利有没有规律？有！《科学投资》经过对大量案例和对众多成功创业者的走访，发现在企业战略与企业运营之间存在一个容易被人忽视的规律。这个规律就是企业的赢利模式。寻找到这个模式，并根据企业自身的情况进行改造，企业就可以找到自己的赢利点，摆脱不死不活的局面。
有多少企业就有多少赚钱方法，但只有最优秀的（而不一定是最大的）企业才谈得上模式。模式因为它的规律性，所以可以把握、可以学习、可以仿效、可以借鉴。它就像一块陶土、一个半成品，你可以根据自己的情况，加以改造。《科学投资》通过大量研究，为创业者提炼出创业企业最常见的8种赢利模式。这里摘选出其中四种，认真学习研究，或许可以帮助一些创业者走出困境。
模式之一鱼模式
温州临海，据说温州人对鱼类的生长极为熟悉。在大海之中，鲨鱼是一个十分凶狠的家伙，非常不好相处，许多鱼类都是它们的攻击目标，但有一种小鱼却能与鲨鱼共游，鲨鱼非但不吃它，相反倒为它供食，这种鱼就是鱼。鱼的生存方式，就是依附于鲨鱼，鲨鱼到哪儿它就跟到哪儿。当鲨鱼猎食时，它就跟着吃一些残羹冷炙，同时，因为它还会为鲨鱼驱除身体上的寄生虫，所以鲨鱼不但不反感它，反而十分感激它。因为有鲨鱼的保护，所以鱼的处境十分安全，没有鱼类敢攻击它，能够攻击它。这种生存方法和生存哲学，说起来让人十分泄气，但却十分有效。
正是基于这种“适者生存”的自然启示，聪明的温州人从中悟出许多道理，这就是：弱者借助强者生存，不但是智慧的，而且是有效的。
温州立峰摩托车集团的前身只是一个生产摩托车车把闸座的小厂。但这家企业最初开发的产品具有独特性，其表面防腐性能超过了日本企业标准，填补了国内空白，从而成为摩托车生产企业用来替代日本进口原件的替代品。企业最初通过推销争取到中国一家著名摩托车企业的产品配套，之后又与这家大型企业进一步合作。1992年，双方共同出资在瑞安建立了一家摩托车配件有限公司，注册资金600万元，立峰占股70％，这家企业占股30％。立峰专为这家企业生产摩托车把闸等零配件。由此立峰成为依附于“大鲨鱼”的“鱼”，几年时间产值就翻了三番，规模与效益较之与该企业合作前扩大了10多倍。
随后，立峰利用赚到的钱，不断进行外延扩张，产品由把闸而轮毂、而油箱……最后发展为整车生产。开始为贴牌，后来发展到独立运作，并获得了国家颁发的摩托车生产许可证。时机成熟后，立峰脱离了与大企业的合作关系，成为一个独立的摩托车整车生产企业，“鱼战术”大告成功。
这种模式在加工企业集中的长三角、珠三角一带十分流行，在广东东莞、江苏昆山，类似小企业随处可见。实践证明，这是初创小企业走向成功的一条捷径，风险小而成功概率高。类似立峰这样最后发展到“全面”生产的企业较少，更多则走向了专业化，走“专、精”的路子，如江苏江阴的曹明芳为上海一汽专业化生产汽车保险杠，甚至成为了《福布斯》中国富豪。
第四章 公司成立四段论
第28节 找准自己的赢利模式（2）
“鱼”这种模式的本质在于，大企业有通畅的产品流通渠道，有广大的客户群体，就像一条庞大凶猛的鲨鱼，而中小企业无论在资金、技术，还是在人才等方面，都存在着诸多先天不足。如果中小企业能找到与大企业的利益结合点，与大企业结成联盟，就可以有效弥补自身的短板，自然也就可以分享大企业的利润大餐。
“鱼战术”对中小企业来说，可借鉴程度较高，是一种有效的赢利模式。而其方法可以多种多样，例如：
1、配套与贴牌生产
全球经济一体化时代，社会分工会越来越细，一件商品的生产和营销往往被细分为众多的环节，由此给配套生产者提供了机会。大的、复杂的整机——汽车、摩托车、家用电器固然有众多的配套厂家，就连小型的商品如桌椅、香烟、白酒、望远镜等，也有许多是分工合作的产物，如山东的白酒很多就是采用四川的原浆，当年的秦池为此还掀起了一场偌大的风波。这些配套厂家就像众星捧月般地拱卫着上游厂家。不要小瞧配套这一角色，它的起点虽然低，利润虽然薄，但投资也少（很多项目往往只需要数十万元投资即能操作），因此恰恰适合了资金不足、经验缺乏的创业者。只要你和上游厂家搞好关系，勤恳工作，保证质量，那么你就可以借助这个平台，在不太长的时间内完成你的创业过渡期和危险期。
替品牌厂家贴牌加工生产，是一种较为新型的合作关系。品牌厂商为了降低生产成本，或者为了腾出手来开辟新的经营领域，往往会将热销中的商品托付给信得过的加工厂商生产。贴牌生产目前不仅在跨国公司之间流行，一些国内驰名品牌或是区域性品牌也提供贴牌生产。这就是那句话：一流的企业卖品牌，二流的企业卖技术，三流的企业卖产品，当然，还有超一流的企业，他们卖的是标准。在这样一个品牌争先的时代，一个品牌的建立需要大量人力、物力的投入。但品牌一旦建立，即可以产生所谓的品牌效应，品牌本身就可以用来赚钱。加�
