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第15章

赢 -杰克·韦尔奇管理学经典-第15章

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  到某些公司工作,就像赢取奥运会的奖牌一样,它将使你在今后的职业生涯中总是与成就和荣誉联系起来。
  你需要找到与自己志趣相投的人,在职业生涯中应该越早越好。
  任何新工作都应该让自己感觉有所发展,而不是刚刚够用。
  你所从事的每种职业都是一场赌博,它有可能开拓你未来的发展空间,也有可能缩小你的选择范围。
  如果一份工作不能让你兴奋——只是由于工作内容乏味——那你就没必要再沉浸其中了。
  真诚或许是你最好的卖点。
  如果你也遭到解聘,那么一定要离开我所说的“失败的旋涡”,因为那只会使你在惯性和失望中沉沦。
  全世界的经理人都知道,“我是自己辞职的”或者“我是由于个人原因辞职的”这些说法背后的含义是什么。


 第 17 章 晋升:很抱歉,没有捷径

  上一章是关于如何找到合适的工作,本章讲的则是如何得到下一个。

  虽然不能说商界中的每个人都渴望得到更高、更好的职位,但有此想法的恐怕还是大有人在。如果你是其中之一,那么本章的内容正是为你而作的,无论你是在期盼自己的第一次晋升,还是第五次。

  我也曾有过那样的时刻。当时我 24 岁,刚刚开始自己的职业生涯,我并不知道自己将去向何方,以及如何去,但我依然充满了抱负。

  使自己成为一个人物的念头很早就在我脑海中形成了。从 10 岁的时候起,我就开始了自己的第一份工作,在家乡马萨诸塞州塞姆勒镇附近的一家乡村俱乐部里当球童。在高中和大学时代,我也不断地参与过一些工作,从酒吧的侍者到学校的助教。 1961 年,我拿着化学工 程 博士的学位走出伊利诺伊大学的校门,非常渴望到真正的商海中一显身手。

  GE 给我提供的职位看起来很理想,我将在实验室中工作,参与一种新型塑料的开发。成功之后,我还有机会出去做应用和销售。尤其令我满意的是,工作地点就在马萨诸塞州,而且 GE 付给我的薪水也是其他公司比不了的—整整 10 500 美元。

  请相信,我当时所考虑的并不是什么职业规划。如果有什么规划的话,我肯定要选择去埃克森公司工作,因为在那里,化学工程专业的学位才真正有价值。但管不了这些了—埃克森是在德克萨斯州呢!要知道,离开家乡去伊利诺伊上学,已经让我饱受思乡之苦。

  来到 GE 之后的 13 年里,我获得了 4 次提升,每次的感觉都很美妙。我喜欢承担更多的责任,做更大的生意,建造更大的厂房,管理更多的下属。但直到 1973 年之后,我才第一次意识到,自己有可能争取全公司的最高职位—而且我也期望如此。我陷入了狂妄自大中,以至于在填写自己的业绩评价表时,在有关职业目标的栏目中,我把以上的想法和盘托出。

  8 年之后,我的梦想实现了。

  那么,事情是怎样发生的呢?一个人怎样才能获得提升?

  第一个答案是运气。

  任何职业,不管看起来有多么照本宣科,但都要受某些纯运气因素的影响。

  有时候,一个人在合适的时间出现在了合适的地点,他遇到了某个人物—比如说,在机场或者晚会上—于是,机遇的大门就向他敞开了。我们可能都听说过类似的故事。

  有时候,直到事情都发生了很久以后,我们还不敢相信自己真的那么走运。

  我有一位高尔夫球友,佩里·鲁迪克。他还记得,当自己刚刚去美邦银行( Smith Barney )工作不久之后,有一次晋级的机会,那是负责法国的业务部门,可是他落选了。失败令人痛心疾首,他觉得自己失去了在公司扬名立万的最好机会,更不用说不能享受巴黎在 1966 年的奢华富贵了。

  运气来的时候谁也挡不住。在佩里丢掉了去海外工作的机会两年之后,公司在纽约的一个重要职位又出缺了,这次他得手了。那时他 32 岁,走上了新的岗位,开始负责公司的投资银行业务,手下则有一群思想前卫的年轻银行家。他帮助公司成功地度过了一个颇具挑战性的行业整合时期。

  长话短说,佩里在 1985 年做上了美邦银行的副董事长,直到 1991 年退休。

  但是,人们也有运气不好的时候。有时,职业生涯的停滞并没有其他任何理由,而完全是因为运气糟糕。至少说,职业曲折发展的有些因素完全在你自己的控制范围之外,比如发生了企业兼并或者业务剥离,或者来了一位新老板,他对你的未来有着与过去完全不同的想法。偶尔,你还会由于办公室政治或者某些裙带关系的影响而失去提拔机会,而那样的打击可能是非常令人痛心的—甚至让你不禁自问:“早知如此,我干吗要尝试?”

  别那样想。

  因为从长期来看,在你漫长的职业生涯里,运气所能起的作用要比那些你可以控制的因素更小。

  我自己在工作的时候从未认真考察过这些因素。只是后来不断有听众向我提出关于职业生涯的问题,我才做了很多思考。那些问题真是五花八门:

  ◎ “我喜欢在总部做管理工作,但是更想去业务部门。我怎样才能说服老板进行这样的职位调换?”

  ◎ “我对老板并没有什么特别的好感,但她在我们公司里非常重要。如果没有人肯拉我一把,那我还有可能在公司得到晋升吗?”

  ◎ “我在制造部门工作,但我想去市场部门。怎样才能离开工厂呢?”

  顺便说一句,对于职业发展的关心,并不局限于某个国家或者某个产业。中国的市场经济刚发展起来不久,其文化传统中也有许多“平均主义”的痕迹,可这里的商业人士却非常好学,他们不停地问:“如何才能走到别人前面?”而同样的问题在葡萄牙、法国、丹麦以及资本主义诞生不过 15 年的斯洛伐克也屡见不鲜。

  我想,无论在哪里,答案都是相似的。

  大致说来,要想获得晋升,有一个“要”和一个“不要”。

  ◎ 要交出动人的、远远超出预期的业绩;在机遇来临的时候,要敢于把自己的工作责任扩展到预期的范围之外。

  ◎ 不要麻烦你的老板动用政治资本来帮助你。

  这些戒条当然还不是全部,另外还有四个“要”和一个“不要”,我也会逐一进行评论,但首先我们还是集中讨论前面两条最重要的训条。

  令别人叹服的力量

  如果问大多数人,什么才是动人的业绩,他们所能想像的会是超出预期的成就。这样的回答非常好。

  但是,要想获得提升,更有效的办法则是拓展你的工作范围,采取大胆和超出期望的行动。树立新的观念、采纳新的流程,那不但会提高你自己的业绩,还会对你所在的部门甚至整个公司的业绩做出巨大贡献。改变自己的工作方式,让你周围的人都能干得更出色,让老板更有面子。不要只是做那些期望之内的事情。

  早年在 GE 工作的时候,我就获得了这样的经验。那时我还在实验室工作,负责开发一种名叫 PPO 的新型塑料。有一天,公司的某位副总裁来到我们所在的小镇,我的老板安排我向他介绍开发项目的最新进展。当时,我急于向他们证明自己的实力,所以提前一周加班准备材料。我不但分析了 PPO 的经济效益,还探讨了该产业中的其他所有工程塑料的前景。我最后递交的报告包括了一个五年展望计划,与杜邦、 Celanese 和孟山都( Monsanto )生产的同类产品的成本对比报告,以及一份 GE 应该如何争取竞争优势的大纲。

  谦虚点说,我的老板和副总裁感到非常震惊。他们对此事的积极反应让我明白,向别人交出超过预期的业绩将产生很好的影响。

  在此后的 40 年里,我还不断地看到这种积极的反应和影响。

  又比如约翰( John Krenicki )的例子,他也拓展了自己的职责范围,使得他周围的人和顶头上司都对他刮目相看。

  1997 年, GE 把约翰派到欧洲,管理那里销售额达 1 亿美元的硅酮业务。那算不上什么美差,但给了他一个展示自己能力的舞台。 GE 的这项业务虽然在全球市场上占据了第二的位置,但在欧洲的地区市场上只能排在第六名,主要原因是成本太高,因为我们的原材料必须从美国进口,难以与当地的企业竞争。

  总部的人们在想,如果约翰采取通常的策略,给现有客户及时交货,再发掘一些新客户,开发点新产品,一年之后把销售额提高 8%~10% ,那就该心满意足了。但是,约翰却有更大的野心,他建议在欧洲建立一个新工厂,生产主要的硅酮原料。

  他的报价是 1 亿多美元,我们的回答是:“没门儿。”

  不过约翰坚持认为,一定有解决成本问题的方案,而且想出了一个颇有远见的方法。他拓展自己的工作职责,与几家欧洲的竞争对手举行了会谈,其目的是想找到一个合作伙伴,用该公司在欧洲本地的生产能力和技术经验来换 GE 的全球影响和渠道。

  在长达一年的谈判之后,约翰得偿所愿。 GE 与德国的拜尔公司合资成立了一家硅酮工厂,并且在新公司里占据了控股地位。

  最近,我向他请教了有关的经验。

  “我想,纯粹是由于坚持,”他说,“我感到,我们必须变得更加自信一些。如果我们还是像通常那样循规蹈矩,即使能把生意做到一定的规模,也永远不会有大的突破。”

  今天,这家欧洲硅酮公司在当地市场上排到了第二名的位置。在最新的一次收购行动之后,其销售额突破了 7 亿美元。

  至于约翰,他在 1998 年被提升为 GE 运输公司的 CEO ,到 2003 年时,则成为销售额达到 80 亿美元的 GE 塑料产业的 CEO 。

  你最大的敌人就是自己

  如果说超出别人的期望是获得晋升的最有效的办法,那么破坏你自己的最有效的办法就是在自己的组织后面当刺头。

  当然,没有人愿意这样做。可一旦发生这样的事情,每次发生的时候,你都不得不麻烦自己的老板动用他的政治资本来保护你。

  此时,或许大多数人会想:“为什么我要去麻烦老板呢?我永远都不会。”

  好,再仔细想想。

  许多人可以做出非常杰出的业绩,但是如果你不认同公司的价值观和行为模式,那你就有让上述事情发生的风险。

  例如有一位非常聪明而能干的员工,我称他为詹姆斯。我们请他到 GE 总部的业务拓展计划中工作,这种为期两年的计划是专为那些 MBA 设计的,他们一般已经在咨询公司里工作了 3~4 年,现在希望转向实业部门。计划的结果是让他们得到提升,否则就要走人。为了测试他们的能力,我们会让他们承担一些短期的紧张的现场任务,到 GE 内部的某个产业部门去学习最优化的业务经验,然后介绍给另外一个产业部门。在多数情况下,我们的某个业务部门会在一年之内把这些 MBA 从该计划中“偷走”,让他们承担真正有意义的业务工作。

  詹姆斯当时 32 岁,我们是从一家顶尖的咨询公司

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