25位商业领袖-第2章
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１９４４年３月，德国人占领了布达佩斯，开始搜捕所有的犹太人。８岁的格罗夫与母亲一起隐去真名，靠偷来的证件生活，幸运地是，一个基督教家庭收留了他们。
格罗夫自幼天资敏锐，兴趣广泛，歌剧、文学甚至化学，他都有所涉猎。可是时值二战，就在他正痴迷于与同学一起排练一场爱情凶杀戏的时候，前苏联军队进驻东欧，２０岁的他毅然乘军舰逃往美国。
刚刚在伯克力的一个小小的单身公寓里安身的格罗夫，却马上被充满未知的新鲜气息的美国吸引住了。他相信这是一个淘金的时代，自己的命运会在这个神奇的大陆上发生惊人的变化。
在财富和机遇来临之前，丘比特之箭率先射中了格罗夫。１９５７年夏天，同样来美国避难的美貌女子伊娃与格罗夫一见钟情，转年便结了婚，从此相守相伴，再未分离。
另一方面，格罗夫靠居住美国的姨夫相助，幸运地进入了师资强大、有“移民们的牛津大学”之称的纽约城市大学。不过由于语言不过关，以致每次下课他都要用大量时间查字典，以便弄清课程的内容。此外，因为孤身在外，经济上则靠课余在移民疗养院打工来维持。
即使处在如此困境，天性聪慧的他仍然在第一学期拿到了全Ａ的好成绩，他的导师不禁惊呼：“看来饥饿对人的成长的确有好处！”
就这样，一面打工养家，一面刻苦攻读，踏上美国土地的第７个年头，格罗夫拿到了加州大学柏克莱分校化工博士学位，毕业后顺利进入快捷半导体公司（Ｆａｉｒｃｈｉｌｄ Ｓｅｍｉｃｏｎｄｕｃｔｏｒ）的研发部门。工作５年后，又重回柏克莱任教。
话分两头，当时在快捷公司与格罗夫共事的同僚里，恰恰有葛登·摩尔（Ｇｏｒｄｏｎ Ｍｏｏｒｅ），导致了半导体业革命的“摩尔定律”便是此人的天才预言。有这样的才干，当然不甘心久居人下。１９６８年，摩尔和另一位伙伴罗伯特·诺伊斯（Ｒｏｂｅｒｔ Ｎｏｙｃｅ）脱离了快捷，打算自己单干。他们排除了很多专业人才，却去请从来没有制造业经验的格罗夫出山。
不出意料，三个人果然合作无间。声望高、公关好的诺伊斯提出远景规划，头脑一流的摩尔来想点子，雷厉风行的格罗夫负责执行。
从此格罗夫的事业开始明朗化，一条通往成功的淘金之路就此向这个勇敢的逃亡者展开。
一句话拯救英特尔
虽然加入英特尔三年后，格罗夫就已经全面接手公司的大部分事务，但正式走向前台，还是在１９７６年。从此他就以偏执狂般的工作热情、杰出的管理才能和战略眼光，从８０８６、８０２８６、３８６、４８６、奔腾等系列芯片的开发与市场推广方面入手，开辟了世界计算机产业的新时代。
１９８２年，经济形势恶化，公司发展缓慢，他果断地推出了“１２５％的解决方案”，要求雇员必须发挥更高的效率，以战胜咄咄逼人的日本人。这也是“迟到登记表”的由来。公司员工每天要工作１０小时，所有在上午８：１０以后到班的人都得在专门的记事本上签下大名。一天上午，《纽约时报》的记者居然看到格罗夫也签了名。
在销售会议上，他用拖长的声调说：“英特尔是美国电子业迎战日本电子业的最后希望所在。”这一刻，几百名青年男女热血沸腾，甘愿牺牲一切去完成神圣的使命——把生产出来的芯片卖掉！
当然经营公司是件难事，让人感觉好像总在最后时刻才绝望地跳进救生船。一天晚上格罗夫梦见自己被一群野狗追赶。他说：“这是一个压力锅。”
著名的风险投资家约翰·凡纳尔在２０世纪７０年代为英特尔工作了６年。他说：“格罗夫不能忍受迟到或没有目的的会议。他是一头拼命的驴。这是行业的特性，没有答错的机会。”
１９８４年的《幸福》杂志，将他评为美国最严厉的老板之一。有时连他自己也觉得太过分了。
“１２５％的解决方案”使英特尔成为血汗工厂，一些不满于此的工程师在头上系上布条来发泄。可是格罗夫的努力仍无法抵挡日本厂商的进攻。
１９８４年，公司存储器业务衰退，产品像山一样积压在仓库里，资金周转失灵，公司危机严重。好在格罗夫创立的目标式管理支撑住了企业运营的轴心，大救星微处理器业务也逐渐成熟。
１９８５年的一天，格罗夫与多年的老战友摩尔讨论公司困境。他问：“如果我们下台了，另选一位新总裁，你认为他会采取什么行动？”
摩尔犹豫了一下，答道：“他会放弃存储器业务。”
格罗夫说：“那我们为什么不自己动手？”
１９８６年，公司按照格罗夫提出的新的口号“英特尔，微处理器公司”，毅然把英特尔的主营业务转到微处理器上去。从此日本咄咄逼人的扩张没有了用武之地，英特尔顺利地穿越了存储器劫难的死亡之谷。
１０倍速的力量
一直以来，格罗夫尽力地保护自己公司的利益免受其他人的侵害，而且要求他的手下也必须这样做，但对公司的危机感绝对不会使他的热情降低。
格罗夫一直认为，偶然的“某一点”的变化往往会导致决定性的后果，它们通常是不受管理人员主观意志影响的。比如大河之水，如果潮汛到来，就会变成流速１０倍于往日的狂暴大浪。
他指出， 在通常的管理活动中，最容易发生此类变化的要素大致有如下６类：
１． 现有竞争者。
２． 补充者。（同一商业系统中的其他公司，例如软件供应商和对应的硬件制造商）
３． 消费者的能力。
４． 供应商的计划。
５． 以其他方式完成现有业务的可能性。
６． 潜在竞争者的能力。
但格罗夫还是没有预料到真正的致命危机是什么。
１９９４年，一个小小的芯片缺陷，一下子将格罗夫和英特尔置于生死关头。
在格罗夫的回忆录中这样写道：“１９９４年１１月２２日。我想给办公室打电话，这时电话铃响了，传播部的领导有急事找我，说ＣＮＮ将派人来公司，他们已风闻奔腾处理器的浮点缺陷问题。这事就要闹大了。”
１２月１２日，ＩＢＭ宣布停止发售所有奔腾芯片的计算机。预期的成功忽成泡影，一切变得不可捉摸。英特尔的雇员心神不宁，甚至感到恐惧。
但格罗夫的冷静战胜了恐惧。１２月１９日，他决定改变方针，更换所有芯片，并改进芯片设计。结果公司耗费４．７５亿美元之巨，相当于公司研发部的半年预算，或奔腾的５年广告费用。
庆幸的是，英特尔又一次活了下来，而且更加生气勃勃。是格罗夫的性格和气质救了自己。
以更快的速度应付突然出现的致命事件，这就是格罗夫对１０倍速概念的最完美诠释。
恐惧也是健康的
重视纪律的格罗夫，塑造了英特尔独树一格的管理风格。从制造、工程到财务，甚至销售，每件事都有清楚的规范，甚至连公司留言都分为“背景资料”和“重要资料”等不同等级，人人都依此标准而行。
格罗夫扮演强硬派的角色，正如他的部下霍根所言：“如果他母亲碍着他了，他也会把她解雇掉。”
考克斯也说：“你得理解这一切，诺宜斯是个很善良的人，这使他深受爱戴。因此公司就得有人去鞭策和训斥后进员工，安迪正好擅长这一手。”
一次格罗夫甚至对一位女员工叫道：“如果你是男的，我会打断你的腿。”
格罗夫一旦谈到工作，其滔滔不绝的陈述，一如在柏克莱讲台上授课时一样细心清楚。接任ＣＥＯ工作不久，格罗夫已换了不少秘书，多少反映出他严谨精确、不易共事的性格。不过，苏珊·麦克弗兰德最终赢得格罗夫的信任，他称她是“Ｈｅｒ Ｍａｊｅｓｔｙ Ｏｐｅｒａｔｉｏｎｓ Ｓｅｃｒｅｔａｒｙ”，意为“营运秘书女王”。
据苏珊回忆，当她初次应聘格罗夫的秘书职务时，看见他办公室墙上挂着十几张图表，用不同颜色的笔填满数字与曲线，虽然复杂却井然有序。尽管办公室昏暗、狭小，但桌面上与地面异常整洁，各项文件档案分门别类。
这第一印象并没吓跑苏珊，她钦佩地说：“格罗夫要求他的部属必须在持续不断的压力下工作，他把每个人都逼得很紧，但是，他永远以身作则、逼自己更紧。”
格罗夫那严谨的科学训练背景，使得他相信运用标准化的方式，就可以使工厂以最低成本运作，既然当时半导体生产苦于无法提高效率，那么，尽可能降低成本便能为公司带来最大利益。格罗夫将此概念化，成为他称之为“英特尔汉堡”（Ｍｃ Ｉｎｔｅｌ）的行动方案。格罗夫鼓励员工撰写工作手册，将所有原材料、工厂设备、操作步骤都写进去，就像在世界各地麦当劳分店可以买到相同口味的汉堡一样，格罗夫希望英特尔各个工厂的产品亦能一致化。
英特尔的一个显著特色，是开放自由的文化，人人可以公开讨论任何困难或成就，提出问题的人并不会因此受到责难。这种做法的确能够刺激团队深入问题，并寻求解答。
格罗夫自己从未享有特权。虽然身为最高主管，他却没有自己的办公室，和其他同事一样在７平方米的隔间内上班，每天一样在停车场里为找车位而兜圈子。
“疼痛是健康的，它警告你的身体有问题了；恐惧也是健康的，它让你脱离安逸，勇于面对挑战。”在战胜了癌症以后，又一次受到命运之神青睐的格罗夫这样说道。
不寻常的方式在适当的时间把安迪·格罗夫带到了适当的行业。沃顿评选组评论其为：正确的心态。现代计算机不能没有微处理器，英特尔也不能离开格罗夫的领导。格罗夫在匈牙利斯大林式的孩童时期形成的坚强的天性，使他在少年的时候逃到纽约。那段经历给了他在选择中成功的决心和动力，英特尔就是他的选择。他并没有选择传统的芯片制造。这有创造性的一击来自格罗夫，在芯片上，有“Ｉｎｔｅｌ Ｉｎｓｉｄｅ”的品牌标志。这个品牌运用在世界上８０％的计算机中。“Ｉｎｔｅｌ Ｉｎｓｉｄｅ”成为本产业的黄金标准。格罗夫的一生没有选择失败的路。在《只有偏执狂才能生存》一书中，有一章被他称为“让混乱统治：走出旧的惯例，带来新的视野”。
第一部分第2节 在需要之前改变
全球第一ＣＥＯ
通用电气的杰克·韦尔奇是全世界薪水最高的首席执行官，被誉为全球第一ＣＥＯ。
从１９８１年入主通用电气起，在短短２０年时间里，通用电气的市值达到了４５００亿美元，增长了３０多倍，排名从世界第１０位提升到第２位。
他所推行的“六西格玛”标准、全球化和电子商务，几乎重�
