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第62章

卡耐基成功全集之五社会交往技巧-第62章

小说: 卡耐基成功全集之五社会交往技巧 字数: 每页4000字

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板无法谈判。在后者的状况中,秘书握有足供交涉的王牌。(当然,也有发生第三种状况的可能性,那就是秘书和老板的立场互换,其余情 形与第一种状况类似,老板只有让步)。现在秘书决定她的 BATNT(即达成协议的最佳方案),这成为她决定可接受最小极限的解决基础;在定义上, 就是指自己会接受的最低提议。例如目前工资是每个月 2 万元,如今知道在 别处可获得22000 元,但是基于目前的残余价值(如方便、安适等等),自 己愿意接受每个月 22900 元,这就是展开谈判之前自己心里所持的最低数字。请注意!它不是自己要求、理想和自认为应得的数字,而是自己将会接 受的最低数字。换句话说,若老板最后的出价为每月二万二千元,自己便绝不考虑接受。如果是二万二千九百元呢?绝不,在最小最大极限策略的谈判 中,必须绝对符合最小极限的条件,在此以下者一概拒绝。因此,在进行交涉之前,必须先设定自己的绝对最低限度,并且做好壮士断腕的心理准备。

  万一没有壮士断腕决心呢?那么你根本不适合这项最小,最大极限策 略,因为它正是进行这类谈判的基础。自己会被要求些什么,做为所获得的事物的回报?换个方式来说,老板会要求什么?而秘书又准备提供什么?也 许老板希望秘书负起更多的责任?后者当然希望愈少愈好,另一方面又必须让老板认为加工资的价值,那么这两者之间的最低限度是什么?虽然许多谈判都希望付出最少的代价,获得最多的回报,但是我并不这么认为。这里唯 一的重点在于进行谈判之际,你应该知道自己愿意付出什么、能够付出什么(纵使有点勉强)、以及你能够预期哪些利益,最后将会接受哪些利益。把 这一切想清楚之后,即可准备进行谈判,做合理的要求,并且有实际获益的 可能性。

  最大极限

  (1)最大极限要件 自己究竟想要多少?当然,大家都会回答愈多愈好。年薪 100 万元?很好,但管理者必须承认,恐怕连上司本人都没赚这么多,所以他很可能只会 对这项要求报以两声冷笑,立刻请你走路。那么,如何能就现实情形找出自己所能要求、却不致显得荒唐的最高金额呢?当然,管理者通常无法奢望在 其余状况(如工作时间、内容等等)毫不变动的前提下要求加倍的金额。因此,比较说得过去的做法或许是依物价波动的比率来提高其中的百分比,再 加上自己在做这份工作中所表现的成绩,和老板若另觅新人所必须承受的损失。如此计算下来,对于相同的工作,可能是增加一笔不小的金额,但毕竟 我们是在寻求一个最大极限,在一切客观事物相同的条件下,管理者便暂且决定这是管理者所能要求的,而不致于视为荒唐的最大限度。

  (2)设定让步的最大极限 在一般的谈判之中,除非所交涉的事物既少且简单,否则当事人的行动通常都会有所变化。在此之前,管理者一直以秘书要求加工资为讨论话题, 是因为它的单纯性较易于用来指出管理者想说明的重点,然而,最小或最大极限交涉通常会牵涉到更复杂的问题。例如某食品加工业者为了购买不锈钢 水槽而展开交涉,制造商已经设定好价格,而加工业者仅能获得微不足道的折扣。可是,如果改变所需水槽的种类,或以现金取代支票,加工业者或许 能得到对方的让步。这里的关键问题在于加工业者可让步至何种程度?就算他在品质方面作了最大让步,制造商又是否会因付现金,延迟交货日期等条 件而同意重新考虑价格?显然地,在任何谈判中,重点愈多,愈有发挥谈判技巧的余地。此外,即使是最单纯的谈判,通常也会存在着一些商议的机会。 管理者再回到加工资问题上面,如果秘书能够对老板有所贡献,例如保证每个月加班多少时间,或是在某些细节上为公司节省相当经费等等,老板是否 会同意加工资?换句话说,重点在于运用这些保证做为筹码,增加自己的优势,即“自己能够为对方提供些什么?”下一个问题是“自己能够或愿意做 何种最大让步换取想要的事物?”

  让步极限

  尽管卖方有时并不认为顾客的怨急是对的,但是为了维护商誉,仍有必 要了解原因何在。例如该顾客或许是使用过度或方法错误,导致故障机率高于别的顾客,也有可能是因为对该公司的修护人员或其它员工产生不满,而 连带地抱怨机器。无论如何,卖方若能一一解开顾客的不满,也就是确认一切抱怨的根源,并且视为独立项目来处理,或许可以在不必蒙受重大损失的 情况下,找出令顾客满意的解决方法。譬如,卖方若发现顾客的不满是缘于员工的态度不佳,可以靠人事调动来确保日后不会再有类似情况发生(事实 上,卖方应感谢顾客促使他们注意到这个问题),也可进一步地表示如果再有类似情况发生,欢迎顾客随时告知,该公司将立即改善。

  假使顾客是抱怨产品的价格比其它类似机种贵了许多,卖方可以引述事 实说明该产品的持久性较佳或具有其它机种所没有的功能。倘若问题是出在质量方面,卖方或以查询是否是顾客的使用方法不当而建议更正,或说服买 方再多花点钱贴补,换取性能更优良的机种。

  譬如卖方没有“解开”顾客的不满原因,则不仅对卖方没有任何好处, 也很可能因此制造出一名敌人。相反地,若能确定抱怨的全部范围,并一一加以应付处理,那么不仅可以满足顾客,或许还能替未来的生意培养客源。

  (1)化为复合问题的对立 聪明的做法,是在一切谈判中“解开”对方不满的根源,决定一切意见不同的要素,将单一问题的对立化做复合问题的对立。在此之前,对方多半 会固执于单一的问题,非你错即是我错,不是你赢便是我赢。等确认为复合问题之后,便有可能把关于问题 A 的行动(也就是妥协)与关于问题 B、C 等等的行动联结在一起,而这正是所谓的谈判。这一点非常重要,请务必牢记。如果你仍不同意其重要性的话,不妨再一次考虑单一问题的对立仅能以 一方或双方“失败”的形态来解决。然而,在复合问题的对立里,当事人有机会彼此交换妥协、互助协助对方实现种种不同的目标。在这种形式下,谈 判对手不是对立者,而是合作者,协力寻求多项同意点,帮助对方得到利益。

  在此强调的是,上述做法并非只是故作姿态,掩饰内心想把对方榨干的欲望。 无论你是代表自己或他人,如果你打算有效地进行谈判,就必须了解你并不是要“赢”得一切。假使你真的获得了全面胜利,那通常意味着你也付出了 高价的牺牲。这里的秘诀在于帮助对手得到一笔好的交易,使大家都能满足,如此,便有更多的机会维持这份令全部当事人均有利可图的关系。

  (2)事例研究:讨论复印机故障的顾客和销售员 为了便于理解起见,现在再以复印机的事件为例,瞧瞧单一问题和复合问题的处理情形有何不同。 单一问题的处理: 顾客:“你卖给我的这台复印机不好。”

  业务员:“算了吧!它和市面上的任何机品一样好。” 顾客:“如果你不退还我的钱,我会提出控告。” 业务员:“尽管去告吧!我会反告你损毁我的名誉。”

  不用说,这时候顾客必定愤然离去,再也不踏进这家店门,而且十之八九会四处宣扬不利的言语。当然,这名业务员很可能会在该公司服务部门毫 不知情的状况下,继续制造顾客的反感。

  复合问题的处理: 顾客:“你卖给我的这台复印机不好。”

  业务员:“听到你这么说,令我感到很遗憾。它究竟是哪里不对劲呢?” 顾客:“它老是发生故障。”

  业务员:“我也很遗憾听到这一点。你所指的故障,是需要更换部分零件,或是只要修理就行了?”

  (请注意,销售员并不是在抗议顾客,而是提醒顾客这两种故障的类型, 以及其中有所差别。)

  顾客:“我不管你如何称呼它,反正只要是机器不能动,我就说它是故 障。”

  (注意,顾客想表明自己的强硬态度,这里策略的效果好坏不一,视业 务员的反应而定,他或许会相信对方深感不悦而设法平息,也可能会恼怒地放弃与顾客沟通的希望。)

  业务员:“好,我明白你的意思,你所指的故障频率有多高?” 顾客:“我不知道,大概是每隔几星期吧。” 业务员:“每隔几星期?的确相当多。”

  (注意,虽然业务员尚未确定复印机的问题何在,和自己是否应该负责, 但仍以这种方式表示他愿意负责让顾客满意,留给后者亲切的印象。)

  业务员:“你认为大约多少张呢?我是指每印一百张,一千张或一万张 便发生故障呢?”

  顾客:“我想大概一万张左右吧。” 业务员:“我可以理解这的确令你很不高兴,尤其是当你正在进行重要工作的时候。可是无论信不信,以这个价格范围内的机器来说,每隔一万张 的修理机率十分少见。事实上,消费者基金会曾经调查 5 万元以下的复印机——那比你的机器贵了一倍半,平均损坏的间隔只有 3000 张,而你所拥有的 机种在消费者基金会的调查中,平均最高比率是 7000 张,你的机器性能比那优良了将近 50%。

  顾客:把你这份推销口才用在别人身上吧!总之,这台机器损坏的次数 超出它应有的程度(业务员有效地解除了顾客抱怨机器故障的理由,顾客视之为“推销言论”而仍然抱着反感。业务员原可如前述情形一般视之为单一 问题的对立来处理,并且宣称自己获胜,然而——)

  业务员:“这么办吧!如果你让我看看服务上的记录是每隔不到一万张 便需要修理,那么我就以你当初购买它所付的金额向你买回来。可是在我们更进一步地说下去之前,我想知道更多关于你的抱怨。最常造成故障的原因 是什么?挤纸?漏印?”(注意:显然业务员想碰碰运气,假使顾客真的要他以原价买回机器,他只好损失金钱。但是业务员更相信这位顾客真正要的 不是退钱,而是要业务员尽力使机器达到令人满意的操作状况。)

  顾客:“呃,有几次是挤纸,漏印的情形不太多,有时候机器就是不能 动,此外,纸经常皱成一堆。”

  业务员:“是只有在印双面的时候,或是连印单面的时候也会这样?” 顾客:“主要是印双面??大概是只有在印双面的时候吧!”(请注意谈话气氛的转变。销售员显得热心帮忙,顾客则不知不觉地开始叙述症状。) 业务员:“噢!如果在你购买这台机器之前我曾和你谈过话就好了。老实说,它并非设计用来做大量的双面复印,难道我们的推销员没有告诉你这一点吗?” 顾客:“没有。不过,我也不记得是否曾提及我将会使用大量的双面复印,所以我想这也不能怪他。”(请注意,销售员毫不辩驳,愿意负责的态 度使顾客产生信心)。

  业务员:“噢!无论如何,我希望多知道一些关于你的抱怨。你有没有 和我们订立服务契约?”

  顾客:

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