经商十训-第53章
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稍稍长大一点的宗一郎并不想在村子里呆一辈子，他早就下了决心，小学毕业后就到东京去。快毕业时，他在父亲订的一份《自行车世界》杂志上，看到了一则招工广告，于是说服了双亲，去信应聘。录取通知书很快就寄来了。毕业典礼一结束，宗一郎马上随父亲到东京去了。
宗一郎应聘的是一家名叫技术商会的汽车修理厂。厂里拥有15名职工，生意相当兴隆。父亲向主人神原侑三问候并把儿子托付给他之后，就匆匆赶回去了。就这样，宗一郎住进了修理厂。
本以为这下子可以天天接触到盼望已久的汽车了，还可以拆卸、研究它的构造，可以调配安装，还可以驾驭它了，哪想到，理想和现实完全是两码事。16岁的宗一郎，他在这里的职责是给主人照看孩子。他兄弟姐妹共9人，自己是老大，在家得照看弟弟和妹妹，到东京来以为可以不管照看孩子的事了，想不到这里和在家毫无两样。
他沮丧得很，甚至想到过逃跑，他也在等待着机会。终于，这一天来临了。主人对宗一郎说：“小伙计，今天实在是忙不过来了，你来帮一把吧。”宗一郎一听高兴极了，马上就去干了起来。由于修理过自行车，他摆弄起来得心应手。从此以后，宗一郎的手艺得到了承认，照看孩子的活儿减少了，修理的活儿多了。
1923年9月，东京地区发生了罕见的大地震，店铺烧了。宗一郎和主人一家搬到神田车站铁桥下，暂时避避风雨。宗一郎整天骑着跨斗式摩托在废墟上乱转，把无家可归的人和回乡的人送下乡，并从农家买回大米。
修理厂终于重新开业了。但是，原先的修理工差不多都回乡下去了，修理工只有宗一郎和另一位师兄。所以活儿就比以前忙多了。主人购进大量被烧坏的汽车，进行修理，然后漆上油漆，就能卖个好价钱。宗一郎的修理技术也越来越高了。
有了日积月累的基础，宗一郎决定回到家乡自己开业。神原同意宗一郎挂“技术商会滨松支店”的牌子，并赞助了200日元，作为营业资金。
宗一郎回到阔别6年的家乡。父亲还是老样子，在默默地劳动。宗一郎挂牌开张了，除宗一郎外，只有一名职工。父亲祝贺长子独立，送了一间房子和一袋大米。
开业后，宗一郎凭一手精湛的修车技术很快赢得了顾客好评。生意越做越大，修理工也增加到6个人。他又建了一间房子，买来各种各样的机器，只要有时间，就钻进那房子里，按自己的想象搞发明创造。大地震之前，汽车轮子的辐条都是木制的，宗一郎把它改成铁制的，在博览会上获得专家好评。他向国家专利局申请获得了专利权。
让大家都不可思议的是，宗一郎28岁那一年，突然关闭了生意兴隆、有50多名工人的修理厂。他对修理业已厌烦了，要向制造业这一领域迈进。
可是，要想成功并不容易，想要成功的人，就得像风筝，与强风对抗，方能升向高峰。
当时，正值国际联盟对日封锁期间，日本政府奖励国产汽车。本田宗一郎这时候开始搞汽车工业，可说是赶上了机遇。但是，资金和原料都存在不少问题。于是宗一郎决定改做活塞环，这是汽车发动机中的关键零部件。
不管怎么说，从修理到制造，是一个大突破。虽说只是一个小小的零部件，但已经向制造业迈出了第一步。然而，制造活塞环也并非像所想的那样简单。它的技术很复杂，里面有许多学问。宗一郎痛感自己只有小学文化，于是就以旁听生身份，到静冈大学工学部学习了两年。
1937年，宗一郎成功地制造出了活塞环。这一年，丰田汽车工业公司成立，以生产卡车为主。宗一郎给自己的公司起名为“东海精密机械公司”，简称“东海精机”。东海精机活塞环的主要买主就是丰田汽车工业公司。
二战后，宗一郎将自己拥有的股份全部卖给了丰田。钱到手后，他曾考虑过干一番事业，但当时社会一片混乱，几乎所有物资都受美国占领军控制，若贸然从事必然失败。宗一郎又从零开始，准备搞纺织机器。他盖了座160平方米的房子，并挂起了“本田技研所”的牌子，着手改良织布机。但是，很快就陷入了僵局。由于投资太大，卖股份所得的一笔资金已所剩无几了，而新织布机还没试制出来。他于是想到了汽车，但汽车比织布机更费资金。他又想到了摩托车。
当时，陆军通信设备上的微型发动机已经派不上用场了，都堆在仓库里，宗一郎得知这一消息后，廉价把它买来，作为动力安装到自行车上。
当时交通十分混乱，火车和公共汽车又少又拥挤。被称为“吧嗒吧嗒”的机动自行车，虽然开动起来响声震耳，黑烟直冒，但仍然很畅销。顾客从各地蜂拥而来，产品供不应求。发动机和自行车的形状、颜色都不尽相同，用白铁皮精心做成的汽油罐，却十分精致。不到10人的技研所，可月产300辆机动自行车。
“吧嗒吧嗒”的月产量后来增到700辆，微型发动机不够用了，就自己开始制造。这时，一位名叫河岛喜好的专科毕业生，加入了宗一郎的事业。几十年后，就是他接替宗一郎，出任本田技术研究工业总公司董事长。
但是，随着规模的扩大，困难也接着来了。不仅是资金的缺乏问题，还有技术上的困惑。“佳普”是在自行车后轮上装一个发动机的机动自行车，发动机性能越好，车子的耐用性就越差，不少人前来索赔。
真是四面楚歌，公司每天都有倒闭的危险。
最急的当然要数宗一郎了，何况问题就出在技术方面。他日夜思考如何改进发动机性能，终于成功地研制出了高功率发动机的汽化器。
由于经受了险些破产的痛苦磨炼，宗一郎终于站到了腾飞的起跑线上。
但是，从小就迷上了汽车的本田宗一郎，一心要生产汽车。接着，宗一郎又把全部精力从摩托车转到汽车上。在汽车F1大赛上夺冠已成为他的新奋斗目标。像摩托车一样，他想通过向世界最高水平的汽车比赛挑战，来提高技术水平。
第一次参赛，结果十分糟糕。宗一郎并不气馁，他分析出不是发动机不好，而是经验不足。他鼓励大家说：“九十九次失败后必将在最后一次取得丰硕成果。”
1965年，本田赛车在欧洲赛程顽强拼搏，终于赢得了胜利。这一胜利，意味着日本的汽车制造技术已经跨入世界先进行列。
成功的旅途中，难免有杂草和荆棘，时时牵绊着你，让你不得不放慢前进的脚步。当你确知自己在做什么，有了明确的目标和实施计划时，你或许要与周遭的狂风搏斗，却不至于有被吹垮的顾虑。因为在灵魂深处总有一个声音在柔声呼唤着你的名字，鼓励你向前行，不退缩。
做那只逆风飞扬的风筝，风势愈强，飞得愈高。永远不改初衷，永远朝向阳光，永远微笑在蔚蓝的天空下。
□不讲道理的创新
创新是对旧事物的否定，是无法用逻辑证明的，因为以前没有先例。正是不拘常理地挑战极限，真正的创新才能够诞生。
管理学者何继江曾经介绍过一个索尼公司创新的案例，很引人深思。索尼公司发明的随身听曾被誉为20世纪最成功的消费品发明之一，在取得巨大的市场成功之后，索尼公司决定继续进行便携式随身听的研究，把随身听缩到更小，当时由索尼公司的副总裁高条静雄负责这项工作。他向研发部门提出的目标是把随身听缩小到磁带盒大小。面对这一艰巨的研究任务，研究人员作了许多尝试，但仍然不能达到目标，最后无奈地对高条先生说：“随身听里已经没有一点点空间了，再也没法缩小了。”
高条先生说：“我知道如果讲道理的话，我是说不过这些研究人员的，我只能采取一种不太讲理的方式来说服他们。我问他们，真的一点空间都没有了？他们说真的再没有一点点空间了。于是我就拿来一桶水，对他们说，我把随身听放到水桶里，如果没有气泡冒出来，说明确实没有任何空间了，但如果有气泡出来，说明里面还有空间。当然，肯定有气泡冒出来，于是这些研究人员只好承认里面还有空间，不得不再绞尽脑汁进行技术攻关，最终研制出了像磁带盒一样大小的随身听。”
高条先生这种不讲理的创新方式对企业领导者有很多有益的启发：
首先，勇于否定自己。
很多人，尤其是发明者，往往都非常钟爱自己的作品，不愿意改动它，也不许别人改进它。发明T型车的美国汽车大王老福特就不许研发人员对T型车进行改造和创新，哪怕是把车的黑颜色改成其他颜色，老福特还曾经把研发人员偷偷研造的新车亲手砸烂。
新上任的总裁往往会把上一任的很多经营思路和管理方法推倒重来，但自己的思路和方法却绝不许部属修改和创新。高条先生作为随身听的研制者，推倒自己过去的成绩，又提出了更新的研制目标，这种否定自己的创新精神是非常可贵的。创新需要否定自己，否则，创新者将成为下一次创新的障碍。
第二，像外行那样思考，像内行那样行动。
高条先生为什么要设计像磁带盒大小的随身听，原因很简单，是因为这样的随身听可以放在衬衣口袋里，可以满足外行者的消费需求。
消费者永远不可能像企业那样真正了解产品的技术核心，但作为消费者，他们所期望的是自己的需求得到满足，他们的出发点一定是简单而直接的，对于企业的技术和现实而言，有时候这种要求甚至是“不讲理”的。
然而，企业如果要创新，在考虑产品研发问题的时候，就需要像外行的消费者那样简单地思考问题，当然，这也包括服务流程以及管理机制的创新。
很多消费者都有过这样的经历，因为某项产品或某件事打电话到企业去询问，结果电话从行政部转到客户服务部，又转到销售部、技术支持部，电话转了一圈，最后还是没有人真正解决问题。有时候，企业的订单就这样眼睁睁地跑掉了，却无人负责。
为什么组织内互相扯皮，无法迅速响应消费者呢？每一位老总都可以为现在的组织设计说出千万条理由，但作为企业的顾客，只有一个简单的道理是现实的，就是我有事要和你们联系，但你们没有人解决问题。如果一个组织不能灵活地对消费者和市场的需求进行回应，那么不论它的组织设计是否是由权威的管理专家设计的，在市场面前都是苍白的。
有时候，外行比内行更容易创新，为了创新，你需要像外行那样思考。当然，具体行动的时候你必须是内行，或者依靠专业人员去制定和实施。
第三，创新就是要突破极限。
为了缩小随身听的体积，就要想尽一切办法，即使里面多余的空间只有气泡大小也要努力挤出来。高条先生用这种方式来逼迫研发人员继续创新，如同要把人类的百米短跑纪录缩小0．1秒一样，这同样是在挑战极限。
凡是挑战极限的事情，都无法用逻辑�
