执行力全书-第11章
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在汉威联合任职时，每完成一次视察，我都会写一封正式信函给当地的主管，摘要列举出他同意改进的事项。同时，我也会再写一张便笺，类似「盖瑞，昨天表现得不错。生产力还未赶上标准，你得加把劲儿。但是，除此之外，你们实在很棒。』写一张短笺最多只需要五分钟，可是它会在整个单位广为传阅——收信者乐于四处炫耀，而且会妥为珍藏。
若你手下的经理表现不佳，不要以开除他做为警告——必须协助他解决问题。这时，如果彼此间有私谊，就会使这项任务更容易达成。如果你曾经利用各种机会培养与部属的交情，万一有一天你接到某人的电话，『老板，有别家公司要我过去。』你就可以劝阻，『算了，山姆，这么做好吗？你在这里做得很好，将来也很有发展。』如此这般劝说一番，大多数人都可以被慰留下来。如果缺乏面对面的接触，你在员工心目中只不过是一个名字而已。建立私人交情与行事风格无关，你不必具有领袖魅力或拥有交际手腕才能这么做。不管你原本是什么个性，最重要的是表现出开放的心胸，凡事采取正面的态度，最好能不拘形式而且带有幽默感。检讨业务时应采用苏格拉底式问答（藉由反复澄清，使对方领悟真理），而不是质问的形式。不论你原本个性如何，都可以从中与员工建立公务之外的私交。私交在推动新方案时尤其重要。企业界有太多胎死腹中的短命方案，不少优秀而重要的构想一开始提出时人人称赞，然而六个月或是一年后便如石沉大海，被评为行不通而遭放弃。为什么会有这种现象？因为下达到执行单位时，经理人相当排斥这种费时、又不见得会有功劳或成果计划，所以有意让它行不通。他们会说： 『过一阵子就没人记得了，就像上次那个不错的点子一样。』结果公司不但浪费了时间、金钱和精力，领导人的威信也因而丧失，但却少有人知道，失败的症结往往出在个人因素。化解这类消极（也有许多是积极）抵制的方法，就是领导人亲自参与、了解与投入。他不但要宣布计划激活，还要提出明确的解释，说明这项方案对组织的重要性。要做到这一点，领导人不但得全盘了解方案的运作，还要确实知道它可以带来的好处。接下来领导人必须进行后续追踪，让每位参与者不敢掉以轻心。同样的，领导人得先了解执行时会遇到哪些问题，并和执行者讨论这些问题，而且要反复强调自己非常期望他们能够切实执行。
夏蓝： 一九九○年代中期，奇异电器执行长威尔许的一个朋友告诉他，有种新方法能使制造部门的存货周转率大幅提升。在那个年代很少有企业领导人能理解，加速存货周转率乃是一项有效的工具，大大有助于产生现金与增加投资报酬率。这位朋友断言，如果奇异所有部门都能提高存货周转率，必能产生更多现金。他向威尔许推荐一位施行此套方法的专家——美国标准公司（AmericanStandard） 的执行长坎保瑞斯 （Emmanuel Kampouris）。
当时是九○年代中期，大部分公司年度平均存货周转率为四次，而美国标准公司的一些工厂却已高达四十次。威尔许对这个说法十分感兴趣，但是，他并未只满足于了解概念而已——他希望亲自了解实际运作情况。他并没有先派遣工厂干部出马，而是自己挪出时间，直接去拜访坎保瑞斯，与他详谈数小时。
接下来，他实地去了解基层施行的情形。当他按受美国标准邀约前去演说时，在晚宴中，他刻意坐在两位厂长间，一位来自巴西，一位来自英国，他们所带领的工厂存货周转率分别是三十三与四十。整个晚上威尔许都在仔细询问他们相关细节——工具、社会架构、如何克服引进新方法所受到的抵制等等。
身为奇异的执行长，难道没有更重要的事等着他去处理吗？当然有！然而，唯有亲自深入了解这个主题，威尔许才能学到该如何在奇异推展并执行这项方案。他学到要运用哪些资源，执行人员应具备怎样的技巧与心态。然后，他才有可能在这个庞大的企业体中快速推展并贯彻必要的变革。直到二○○一年威尔许退休时，奇异的存货周转率已提高一倍，达到八。五次。
实事求是
实事求是乃是执行的核心所在，然而许多企业里却充斥着回避或隐瞒实情的员工。为何如此？实事求是让日子难过，所以他们不愿意打开潘多拉的盒子，让无情的事实曝光。他们不是想遮掩错误，就是不愿直截了当承认自己目前还没有解决方案，想藉拖延时间来找出一些对策。他们不愿意和别人正面对立。没有人喜欢第一个宣布坏消息，成为受攻击的炮灰，或是被视为爱挑衅上司的麻烦制造者。有些领导人会有鸵鸟心态。请他们列举企业的优缺点时，这些人通常在陈述优点时滔滔不绝，对缺点却轻描淡写。若是更进一步询问他们将如何修正缺点，总是很难得到明确而具体的答案。他们通常会说：『我们必须达成目标数字。』没错，达成目标数字是你的职责所在，问题是要如何达成。
举例而言，美国电话电报公司购并许多自己不擅长的有线业务，这是务实的做法吗？从事后纪录显示此举并不成功。前面提过，全录前执行长托曼尚未找到适任的重要主管，就一举推出二项涵盖甚广的新方案，这岂是务实的作法？
如何让实事求是的作风成为当务之急？首先，领导人自己就要有务实的态度，接下来，便是要确保企业的所有对话都展现出实事求是的精神。
包熙迪： 实事求是的精神就是以务实的眼光来审视自己的企业，并且和其它企业做一番比较。你会时时关切全球各大公司的动向，以向外而非向内的眼光来衡量自己的进步程度。你不仅要问：『我的公司今年是否表现得比去年好？』还得问：『和别家公司比起来，我们的表现如何？别人是不是进步得更多？』这才是务实的检讨态度。
看到有这么多员工喜欢自欺叹人，不愿面对现实，真是让人感到惊愕。举例而言，当我接管联合讯号时，客户和员工的想法几乎是南辕北辙。员工告诉我，公司的准时交货率连到98％，然而客户却认为只有60％。讽刺的是，员工不但没有设法安抚客户的埋怨，反而只想证明客户错了，我们才是对的。每当巡视分支机构和他们开会沟通时，我常会问员工：『你们认为公司有哪些方面做得好，哪些方面做得不好？』接着再问：『你喜欢汉威联合的哪些地方，又讨厌哪些地方？』有些人会借机发发牢骚，另外一些人会事后找我私下表达意见。不过大部分我听到的都是有用的看法或是信息，我总会记录下来，并在事后与管理阶层讨论。
如果有机会到培训中心参观有关管理的课程时，我会先演讲十分钟，留半个小时回答大家的问题，然后一一和学员握手致意，并询问上述两个我在开会时所问的问题。如此一来，员工可以感受到实事求是的态度真的很重要。回到单位之后，他们会告诉自己的上司：『你知道吗？我见到了包熙迪，而且还告诉他有什么地方需要改进。』他的上司便明白我已经知道这些事了。如此一来，我和员工双方都能学到一些东西。举例而言，我可能会学到，如果公司各事业部门无法合作无间，
可能会损及新的营收来源；或是有些应该优先实施的重要方案，在某些部门却遭受冷落。另一方面，员工则能够和我一样掌握公司的全貌——哪些部分进展顺利，哪些部分我不甚满意。
设定明确的目标与优先级
有执行力的主管会将焦点集中于少数几项应优先执行的重点，让大家都能清楚掌握。为什么重点项目不能多？第一，任何曾经对企业经营之道下过一番工夫者都能看出，专注于三到四个执行重点，才能让企业资源的运用获致最佳成效。第二，现代企业组织架构下的员工，若要顺利完成工作，必须清楚地了解事情的先后顺序。在以往老式的公司层级架构下，并不会出现这样的问题，因为工作命令通过层层指挥系统交待下来，员工通常都已对自己的工作非常清楚。
然而，现代企业组织架构，譬如矩阵型组织，决策权分散、不相统属，以致于各层级的员工常要进行无休止的取舍与妥协，才能使计划顺利完成。大家不但竞相争夺资源，也常有扯不清的决策权与工作关系的问题。若是未能事先考虑周详、并设定清楚的优先级，员工常会因你争我夺而让计划停滞。
一个领导人若是说：『我列了十项重点。』表示他根本不进入状况——连他自己都分不清楚重点何在。执行长列出的目标与优先级一定不能多，而且要明确务实，以利公司整体效能的提升。
举例而言，朗讯二○○二年的主要目标是力求生存，直到订单回流为止。该公司因债台高筑，被调降债信评等，贷款到期时也出现几乎无力偿还的窘况。所以公司的首要任务就是保留现金，也就是努力将应收帐款与存货降至最低、出售不必要的资产、将生产外包、并降低成本。其次的要务就是全力维系客户，使营收能保持一定水准。每一个员工的心中都深明这两项重点，这对他们日常的工作态度产生了重大的影响。
除了制定明确的目标外，领导人还得在各方面力求简化。有执行力的领导人通常都言简意赅，说话不拐弯抹角也不虚伪矫饰，只是直陈己见。他们知道该如何化繁为简，好让别人容易了解、评估并且展开实际行动，所以他们的话语常能成为众所遵循的常规。
有时候企业必须由新的角度来厘清优先级。二○○○年八月，某家在其产业中居于全球第一的连锁业者任命了一位新的执行长。这家连锁店的地盘现正被竞争者逐步侵吞。究其原因，是当初公司满怀『革新』的雄心大志与热情，购并一些电子商务公司和其它的直销业务，失去对原本核心事业的专注。于是在任命新执行长的前一年，股价已跌落了三分之二。公司的一些元老干部促请新任执行长开设更多分店，然而执行长本身就是由公司内部晋升上来的，他不仅熟谙实战，而且以执行为导向，他认为公司已经尝试开拓太多路线，如今应以提升既有店面的效能为第一优先，所以他期勉员工致力提高盈余与营业额。
他采取了三个步骤，将改革目标转化为实际行动。首先他召集直属的十位主管，向他们解释预定的目标，同时讨论相关的执行问题——如何达成目标、有哪些尚待克服的障碍、如何修改奖励制度。然后，他集合旗下最高阶的一百位采购主管与商店负贵人，展开为期两天的训练。他教导大家如何剖析企业状况，简要地解说销售量增加的状况及原因；哪些因素会影响成本结构；以及采购人员与店方如果相处不
融洽将有什么后果。他为往后四个销售季设下明确的营业目标，并且和大家一起讨论如何达成。这些负责人在各自回到工作岗位前，每一个人都已经有一项九十天的行动方案，对后续追踪也达成明确的共识。最后，他再一次主导类似的两天训练会议，这次的对象则是好几百位采购人员与商店经理人。到二○○一年十二月为止，这家连
