执行力全书-第21章

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无人可及。
　　但是在一次策略会议上，公司高阶领导人得出结论，未来公司的营收若要能继续成长，便需要重新定义市场需求，让它更具有想象力、范围更广泛，同时还要运用新科技让产品的开发速度更快，在价格上更具有竞争力。当执行长将这些策略需求连结到人员流程的对话上时，他发现虽然这位经理以往成就非凡，但该事业部若要更上层楼，必须有新的领导人与管理团队。
　　这项决策对这位经理当然是个打击。公司给了他几个月的缓冲期，让他获得寻找新工作所需要的时间与支持。结果他在辞职前，顺利找到一份能发挥才能的理想工作。
　　事隔三年之后再来回顾，执行长当时的判断相当正确。新的团队续效优异，营收年平均成长率为15％，获利年平均成长率更高达18％。
　　有的时候，问题已经很清楚，此时公司便应及早采取行动。我们在前面提过，领导人如果靠牺牲组织为代价而达成目标数字，可能会造成重大的损害。我们也看到，某些主管因本身的负面行为而导致团队无法有效共事，耗损了整个组织的实力，让公司最后不得不开革此人。要从一个人的行为来判断他是否适任现有的工作并不困难，当然最好还是确定要让正确的人担任重要的职位，若能及早纠正员工的行为，对公司的竞争力关系重大。
　　在许多组织内，为创造执行的纪律，即使是一些最高阶层也需要做出行为上的改变。几年前在我任职的一家大型铁路公司中，有位执行副总的行为对公司造成了重大的负面影响。此人——姑且称他为琼斯——在社交场合相当予人好感，在办公室里却是个令人生畏的残酷独裁者，他甚至会利用联系各州办公室的内部通讯肆意谩骂员工。大家都心知肚明，他违反了公司一再重申的价值观：尊重个人。由于他掌管了八成的预算与员工，所以权限庞大，足以影响不少人的前途。
　　遭到琼斯粗暴对待的并非只有他的属下，他对同僚以及执行长也倨傲无礼。执行长早先曾离开公司一段时间，再度回来后，被任命担任这个最高职位。琼斯认为这个位子原本应该是他的，所以对执行长毫不尊重。执行长是位聪明、高尚、态度温和的君子，他尝试用温和的方式改变琼斯的行为，却得不到任何成果。他之所以还容忍着琼斯，是因为考量琼斯过去的贡献。
　　有一天，我参加该公司决策委员会的会议，会中执行长以一贯温文有礼的态度报告，指出决策委员会为达成特领域。令我吃惊的是，琼斯以粗鄙的语言以及傲慢的态度响应，斩钉截铁地告诉执行长此事绝无可能。琼斯毫不担心会被革职，因为他吃定执行长是位谦和君子，而且他相信如果自己和执行长作对，董事会会站在他这边。琼斯还认为，如果他破迫离职，公司将会陷于瘫痪。不过这次，执行长可是打定了主意，并取得了董事会的支持，在一个月内就把琼斯开除，令公司内部有如释重负之感。在琼斯的直属部下接任之后，不一样的作风，加上成本削减，股价在四年内就整整上涨－倍。
　　像琼斯这种主管不但耗损公司元气，也妨碍员工的发展。领导人若不能有效地约束这种人，就是有亏职守。健全的人员流程提供了一种有效的架构，能确保组织的长期人才需求无虞，并且得以规划欲达成这些需求的必要行动。人员流程是以下列四项关键做法为基础：
　　　　　●连结策略计划及短、中、长期阶段性目标；连结营运计划的目标，包括具体的财务目标。
　　　　　●透过持续的改善、接班深度（succession　depth）的分析、人员流失风险（retention　risk）的降低，开拓领导人才储备管道。
　　　　　●决定该如何处埋缺乏绩效的人。
　　　　　●将人力资源的任务与运作加以转型。
　　　　　

关键作法一：人员流程与策略流程、营运流程的连结
　　　　　
　　　　　人员流程的第一项关键做法，就是与策略流程的短期（○。二年）、中期（二。五年）、长期的阶段性目标，乃至与营运计划的目标相互连结起来。透过这样的连结，企业领导人得以确保内部人力在素质与数量上，均能配合执行策略所需。
　　　　　假设某家飞机零件制造商XYZ　公司有项新策略，除了制造产品外，也提供各项解决方案，包括能维系客户并增加收入的售后服务等：除此之外，XYZ　公司还打算争取航空公司以外的客户。于是公司的人员流程对话开始有了新的焦点：当业务性质由出售商品转变为出售解决方案时，员工的技能组合需要有什么更动。许多员工在现职表现良好，但是如果要执行新策略，公司势必要重新评估领导团队并延揽新的销售人才。这么一来，哪些人的技术有落后之虞？训练工程师从事设计解决方案这项新任务，需要多长的前置时间？又该由谁负责？决定组织内哪些高绩效员工将无法胜任未来新策略的挑战，的确是相当棘手的社会流程——有谁愿意告知优秀的人员，他们没有能力更上层楼？不过这项任务还是必须完成，而本章所描述的人员流程正可迫使领导人正视这些问题。
　　　　　将人员、策略与营运相互衔接起来，也有助于找出企业下一年度的挑战任务。XYZ　公司必须改善供应链管理，这是提供销售服务给旧有客户相当重要的技巧。除了新的技能之外，XYZ　公司还必须提升维修服务的业务，让它成为直属总裁的利润中心，以期获得应有的重视与权责。
　　　　　策略成为全球XYZ　系统的顶级供货商，并以多层次客户为对象策略的阶段性目标
　　　　　　　　　　　　　短期（0…2　年）　　　　
●　扩展既有产品线，转为出售解决方案　
●　展开新方案，扩大对旧有客户群的服务
●　确定拥有新科技所需的技能
　　　　中期（2…5　年）
●　进一步扩大与深耕现有客户类别　
●　发展中程方案，将解决方案销售给新客户群
●　评估与洽谈联盟伙伴构想
　　　　长期（5　年以上）　
●　成为跃进式科技（leapfrog　technology）先锋
●　建立更多有用的联盟
●　开发低成本外包的构想
　　　　　
　
关键做法二：透过持续改善摘要表、接班深度，分析与降低人员流失风险来建构领导人才储备管道
　　　　　要达成中期与长朋的阶段性目标，非常需要有一个领导人才储备管道，以储备可造之才。公司必须对储备人才的现况进行评量，判断他们该加强哪些地方，以便能承担更重大的责任。经由评量所产生的讨论结果，将可显示公司的领导人才储备管道在质与量上是否合宜。就强化组织竞争优势而言，没有此这更重要的事了。
　　　　　领导能力评量摘要表（Leadership　Assessment　Summary）　：领导能力评量摘要表乃是就一组人员的绩效以及行为加以比较，是一项有用的工具，可以建构出领导人才储备管道的全貌。以XYZ　公司的摘要表为例（图一，请见下页），其中不仅可以看出哪位销售主管曾赢得大笔合约（绩效），也显示哪些人与同事合作无间、哪些人喜欢单打独斗（行为）。要销售解决方案，显然需要团队合作，因此原本带有个人英雄主义色彩的销售主管必须培养新的行为模式，才可能在新环境中成功。
　　　　　领导能力评量摘要表全面检视公司内潜力高、或可提拔的族群，他们在续效与行为方面两者俱佳，也就是位于右上象限。同样地，我们也可看到绩效超过标准但行为有待改善的人员，还有两方面都不符水准的人员。领导能力评量摘要表乃是好几项关键信息及相关资科的汇整结果，其中包括持续改善摘要表、接班深度分析、人员流失风险分析。
　　　　　
　　　　　
　　　　　持续改善摘要表：　这个表看起来颇似传统的续效评量表，不过它除了列出关键的绩效重点－－包括主要成就与未完成目标，还对未来有待强化的事项提供明确具体的有用信息，并可协助员工持续改善绩效（图二，请见下页）。
　　　　　
　　　　　下面让我们以苏珊。詹姆斯这位行销副总裁为例加以说明。在领导能力评量摘要表中，她被评为具高度潜力。她二○○一年的绩效重点，包括为新的解决方案销售环境研拟维修服务策略，以及为欧洲市场制定行销与利润改善策略。她在二○○二年的挑战则包括继续执行维修服务策略，尤其是供应链管理。虽然她重视客户，也熟悉产业与产品，却仍有一些待强化的重要事项。她必须透过指导部属来建立自己的团队，设法提升表现不佳者的技能，尤其是负责欧洲市场的人员。由于解决方案的销售计划需要雇用为数可观的新人，所以她也必须有把握能有效整合新进员工。持续改善摘要表构成接班计划的基础，显示出组织内未来可能晋升至更高阶级的人才。苏珊在现职上最多只需再待上两年：她已被明确认定为『明日之星』，预计不久的将来即可晋升为事业部的总裁。
　　　　　接班深度与人员流失风险分析：要进行人才规画，并为高潜力员工建立领导人才储备管道，分析接班深度与人员流失风险乃是重点工作。这两顶工作合起来看，正体现了『人才是最重要资产』这句口号的意涵，也是探讨个人需求以及调整或升迁职位的依据。至于如何留住重要的员工，乃至如何找人更替突然离职、晋升或不能胜任的人员，也都是要注意的重点。
　　　　　
　　　　　图二改善摘要表
　　　　　
　　　　　
　　　　　人员流失风险分析检视的是员工的市场价值、异动的可能性、离职后公司将面临的风险。加果员工担任现职的时间太长，可能会觉得升迁受阻，就此较容易考虑猎人头公司的邀约。以苏珊而言，她对于企业的未来，以及是否能成功销售解决方案与维修服务这项新任务，都是个关键角色。因此，XYZ　公司会采取几项行动留住她，除了立即认可并奖励她的贡献外，还要让她了解公司未来的计划。此外，公司也会慎重考虑，腾出一个较高阶的位子，让她有继续成长的空间。
　　　　　透过接班深度分析，公司可以得知本身是否有足够的高潜力人才，可供填补各个关键职位，同时也可检视是否有高潜力人才放错了位置，还有如果不空出某项职位，是否有些重要员工会因而求去。
　　　　　奇异电器、高露洁、汉威联合等公司拥有优异的人员流程，使它们成为学习的标竿。一九九○年代中期，奇异已成为全球最佳的领导人才养成中心，各事业部总裁都是各方竞相邀约的对象。他们的名字列于公司年报中，顶尖的猎人头公司－直环伺在他们身旁。如何留住这些人才，就要靠奇异的人员流程发挥功能，除了搜集相关资枓，也提供财务上的奖励，例如退休时才能变现的配股。不过，如果有任何一位关键人物真的离职时，这一流程也几乎能在二十四小时内就找到接任人选。例如二○○一年春，奇异的设备事业部总裁（Larry　Johnson）宣布辞职，前往艾伯森（Albertson）连锁事业担任执行长，结果奇异当天就提出继任人选，甚至还在同一天公布了此一骨牌效应下所有升迁者的名单。
　　　　　及早确认高潜力以及可提拔的人才，可以避免两种危险：一是组织的惰性——让员工在同一职位任职过久（这在许多产业中相当普遍）；一是某些员工升迁过速（例如某些网络公司二十来