执行力全书-第24章
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「这种做法逼使主管们认真思索，确认什么是关键性职位。第一年我们请经理人找出关键性职位时，每个人都将所有的直属部下列在名单上。于是我们不得不告诉他们：『请注意，或许你的销售副总裁的确很重要，不过，他在你执行新策略时，可能并不那么关键。』
「当我们考量员工是否适任时，会将他们归为三类：适任、有待加强、或应采取行动。如果属于适任这一类，我们只要在上面盯住他的进展则可。如果是有待加强，就表示我们认为他有达成目标的能力，不过可能需要我们从旁助一臂之力：也许他财务方面不强，所以我们必须让他搭配一位精明的稽核，并提供必要的组织性协助。如果员工被归为应采取行动一类，就表示不宜再担任现职，应该请他离职或调往组织内其它可胜任的工作。我们要求各相关业务主管负责在半年内处理好这类问题。」
百特有一份「高阶职位候选名单」（senior slating），为公司内三百二十五个副总裁的职位挑出候选人，这是公司更新人员流程后的招牌作。塔克解释：「由于这份名单受到大家瞩目，所以的确有助于扭转我们的文化。」他每周四会发送语音邮件给公司最高阶的一百五十名人员，让他们了解有谁离职，有哪些副总裁职位出缺，又有哪些人填补了原先的空缺。他会列出出缺职位以及候选人应具备的条件，好让
这些领导人推荐适当人选。他们如果有兴趣，也可以毛遂自荐。
各单位的资深人力资源主管会在下个星期一的周会上讨论各方推荐人选，整理出初选名单。塔克说明：「起先可能会有十五个名字，——过滤之后，只剩下几个最适合的人选。在这样的会议中，有时可能得抬出公司这顶大帽子。例如，某人可能说：『我们同意史迪是很有实力的人选，但是他的部门主管不会甘愿放人，因为那里实在少下了他。』此时，我们必须说：『你说得没错，不过由公司的观点来看，
这个职位更重要，所以我们应该让他列入候选名单。』当然也有刚好相反的情形，我们可能得说：『我知道你们觉得这个人非常合适，可是公司真的不希望让他异动。』」
接下来两三天，大家根据这份名单搜集相关资料与意见，再决定推荐人选。然后塔克会将最后的候选名单交给下周的执行管理小组会议，列为首件决议案。
塔克说：「这个流程加速了人选的确定。一九九九年实施这个流程之前，要敲定一个副总裁的空缺平均要花十六周；但是今年第二季之后，效率大为提升，时间已缩短为七周，我们进行得相当有纪律：每周检视一次，然后立刻着手行动。推荐人选的素质与广度都大有改善，不像从前，不管什么职位，大家提出的老是那五个名字。
「这个流程在其它方面也帮助甚大，譬如执行管理小组对公司位阶第一百五十至三百的高阶人员，便有了更深入的了解，因为推荐名单就出自其中。对我个人而言，也让我扩大了沟通的层面。我发出的语音邮件遍及整个组织，所以每当我到各单位拜访，进到某间厂房或办公室作自我介绍后，常会有人说：『对了，你就是那个留下语音邮件的人。』我们很期望能培养出开放的沟通风气，这个流程的确有助于创造出这种气氛。」
健全人员流程的典范
如何才能创造并维持健全的人员流程，其实并没有一套标准制度可言，不过有几项原则是不可或缺的：正直、诚实、共通的做法、共通的语言、频率。其中重要的关键就是坦率的对话。杜克能源（Duke Energy）人力资源总裁洛菲（Chris Rolfe）称之为人员流程中的「不定时炸弹」（Liveammo），也是人员流程中的社会软件。
杜克的营业规模有四百九十亿美元（二○○○年底），从事各类能源的生产、运输、管埋。杜克和百特处境类似，必须发展新的策略方向，因为一九九○年代能源产业解除管制后，许多旧有的设施模式已经落伍。杜克由单纯的生产与出售能源逐渐转型，新的策略涵盖许多不同形式的资产，如电厂与输气管、在市场上买卖天然气与电力、以及从事风险管理等金融操作。
新模式的运作需要一组全新的人员。洛菲说：『一九九八年，董事长普莱欧里（Rick Priory）要求我们对全公司进行第一次评估，结果发现当时的人力并不足以应付新策略的执行——或许也无法击败一些最强悍的竞争对手。一般说来，执行新的模式和经营制度健全的独占性企业，两者所需要的人才，其DNA 根本就不同。要执行新模式，营运的能力当然绝不可少，而财务、商业、风险评估乃至行销的能力也极为重要。』
先建立评估架构
一九九九年，杜克开始建立新的人员流程。洛菲指出：「我们最先要问的问题是：这个流程会是什么样子？我们透过相当严谨的过程，来定义新营运模式所需要的『必要能力』我们开始和一小群决策主管讨论，以建立起一个评估的架备，再以五百位高阶主管为测试对象加以验证，结果这些必要能力所得到的相关系数极高——根据我们顾问公司的说注，是他们见过最高的——也就是说，这些能力可以精准
地预测某人在新营运模式中能否成功。我们将这个人员发展与评量模型称为『杜克的成功领导团队』。」
杜克公司的团队确认出四组基本的必要能力：功能技巧、企业技巧、管理技巧、领导技巧。洛菲以自己为例说明（他在转入人力资源领域前是位工程师）：「假设杜克考虑聘请我担任人力资源部门的主管，我当然得具备人力资源的专业背景——了解退休人员所得保障法（ERISA）、人事、训练、薪资等等——这些都属于功能性技巧。我也必须具备企业技巧，像是了解杜克的营运模式以及业务内容。另外，我还要懂得管理，这是杜克用人时的重要条件，因为杜克的营运模式中，几项重要支柱便是管理、规画、组织、指导与控管。最后一项是领导技巧，公司会这么问：『洛菲是否具有基本的领导能力，足堪在本公司担任高阶主管？』
「我们花了一年左右的时间，评量员工在这四组基本能力上的表现，经过这个过程后，形成了我所谓的共通语言，也就是评论员工的共通方式。因此现在我们不会只是说：『他是个好人』或『她实在很聪明』，我们会说：『我们在这个人身上看不到经营的才能』或『这个人的主要能力在营运方面，但是似乎欠缺策略性眼光。』」
要有全公司通用的系统
由于杜克是属于分散型组织，所以洛菲只负责人力资源流程中的三项工作：约两百名最高主管的薪资、国内福利、以及建立全球人力资源网络数据系统。「我们尝试撷取类似奇异电器年度领导与组织检讨会的优点，却没有那么系统化、标准化或一体适用，因为我们有自己的治理模式。数据系统相当重要，我们也在这上头花了不少时间和金钱。很少公司有一套能涵盖整个企业的系统，尤其是经历过一连串购并的公司。不过当我询问像奇异这样的公司时，他们告诉我：『有个好的数据系统是最重要的事，因为根本的问题在于，究竟有哪些人在这里工作？假如没有一套全公司通用的系统，你根本没法回答这个问题。』」
这个系统在规画接班人选上相当有用。「我们开始建立主管履历表的全球数据库，这是一个共通系统，连结到薪资、股权与安全等系统。我们为每位高阶主管制作一张八。五乘十一公分的卡片——我喜欢称之为棒球卡（baseball card）——上面有照片、薪资、个人信息、评鉴等。现在我们一讲到某人，这些资料就在跟前，大家都根据这张纸上的资料来发言，上面不只有姓名，还有学历、事业兴趣、发展计划、
参与的组织、第三者的评估（如果拿得到这样的资料），还有目前与过去的薪资。
「经埋人还必须进行一项人员稳定性评量，这是一个三乘三的矩阵，分别评估员工『个人角色的关键程度』以及『未来五年是否继续留下』——可区分为高、中、低三等。
如果你是一位懒散的人力资源主管，看来并无异动打算，对公司也没什么价值，你就会被归类为异动风险低的人员。如果你是位炙手可热的财务MBA，具有经营公司的能力，对其他公司颇具吸引力，你就会被评量为异动风险高的人员。
「所以不论身在何处，我们都有同样的方式、同一个系统，将数据输入一个共通的计算机数据库。大家的数据可以印在同－张纸上。
不个过这一系统的硬件只是人员流程的基础，关键的软件乃是在组织的对话，由遵循共通准则开始，终于坦诚的评量与回馈。
领导人带头诚实、积极、负责
「人力资源部门虽然可以建立这许许多多繁复的系统，但最后要使这一切成真，还得靠公司的领导人——在我们国司的案例中，还要加上市场因素以及重要人才的短缺等考量。执行长普利欧里教这个企业如何彻底做到诚实，而且让大家对『什么才算好』有更高的标准。举例而言，如果我的上司在提出有关我的评估报告时说：『洛菲在每项必要能力上都无懈可击。』这时普利欧里就会纠正说：『我知道洛
菲。他在任何一项都称不上无懈可击。其实他在这两项几乎不合格，另外八项表现只是一般，只有这四项相当不错。』
「普利欧里为我们设定的绩效标准，无论就积极进取与权责分明的角度而言，都不逊于我所看过的其它公司。和同业相比，在某些方面我们显然表现较佳，如股东权益报酬率、资产报酬率、获利成长等；但是，如果你再看看我们的红利支付项目，却是低于平均水准。这是怎么回事？答案就在于我们的文化要求员工负责任。普利欧里对目标数字的达成——当然是以正当的方法达成——丝毫没有妥协余地，所以人人都体认到，如果不能适人适任，就根本达不到他的要求。所以，我才会一直谈『不定时炸弹』——也就是坦诚——的重要。我们的员工承受极大的绩效压力，漂亮的场面话变成大家再也消受不起的奢侈品。」
杜克能源主要的社会运作机制是普利欧里的政策委员会，成员除了他本人，还有三大事业部首脑、四项主要幕僚功能的主管——包括法务、财务、行政、风险。这个委员会隔周开会一整天；正式讨论人事与才能的议题，一年有三或四天，不过许多人力相关事项仍是在隔周会议中解决的。
洛菲解释说：「这种做法更具有持续性与实时性。我们每天都在更新计划，因为我们的组织随时都在变动。由于采用计算机化系统，可以实时输入数据，进行新的接班人选与才能评估。
「普利欧里的协力管理模式还包括让委员会的成员互相为彼此负责。没有政治，没有废话，每个人的意见都很重要。这虽然不是民主制度，可是他们会就一个议题，从各个层面彻底进行辩论。而且常有一两位成员不论议题是什么——购并、放弃投资、业务决策——总是能直言不讳。这就是公司文化的展现。」
这也就是让杜克能源的制度能够顺利运作的社会软件。洛菲从中归纳出四大要素：「第一，一�
