谁说大象不能跳舞？-第20章
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畎龅氖拢谠谡鍪谐≈写ハ囊パ浴Ｈ绻飧黾钦咚吹墓适碌贾挛颐枪镜墓善毕碌诙煺馕患钦咚┲暗哪羌页霭嫖锞突崛缡档乇ǖ浪担琁BM公司的股票下跌就是因为自己出版物上的某个报道。多数人都会称此为廉价品。还有另一家出版物的一个记者，对IBM怀有深深的恶意，居然把他的名字和电话号码都公布在互联网的发牢骚网站上—这个网站是为那些对IBM有负面意见和体验的人服务的。 * 那些为了抢头版而不惜牺牲报道内容的记者。在记者招待会中，你总是要开口说话的，于是这些记者就总是在引诱、激将和试图使你说一些具有争议性的话题，有时候他们会针对同样的问题连问3~4遍。这类记者中的大部分并不关心或理解IBM正在进行什么样的活动。 * 那些让你认为他们是在有倾向性地进行报道活动的记者，实际上是想以一种截然不同的角度来报道。我已经想不起来这些记者曾经报道过什么赤裸裸的无耻谎言，但是，他们的报道中的确也存在着欺骗和虚假的成分，这些东西是绝然不能看做是诚实报道的。 * 那些就是不喜欢你的记者。有一个憎恨IBM的记者出现在美国电视台中，并指出，IBM的高级员工都是坏蛋。后来，他又打电话跟我们说，他打算写一篇关于我们公司的报道，并希望我们相信他是一个毫无偏见的人，你说我们能怎样？ 无论何时，只要这些不怎么样的记者一出现，我就只有一个应对之策，那就是：拒绝与他们打交道。生命是短暂的，时间对于我是很宝贵的，还有其他许多更重要的事情需要我去为之花费时间。 说得少和做得好 在IBM任职的9年间，有一件事情使我备受媒体的攻击，那就是：与媒体不合作。而我的一些竞争对手一看到电视台的摄像机和记者手中的采访本，就会走不动路。最大的抱怨来自于一份技术贸易方面的报纸，该报指出：“当我给比尔·盖茨打电话时，他会亲自接电话；为什么郭士纳就不能呢？”
旁观者清（2）
当然，你知道我有一家公司要我管理，更重要的是，我总是认为，说得少和做得好，要优于说得好而做得少。媒体喜欢预测、预言以及承诺。如果你在摄像机面前花费太多的时间，那么你就很可能会陷入说大话的陷阱。 因此，在我整个职业生涯中，一年中只接受2~3次记者采访。这些采访也几乎全是一个主要出版物重要报道的一部分，记者通常事先准备好一个采访提纲，这个提纲要能够说明该记者对IT行业发展趋势十分了解，并对IBM的发展战略有着深刻认识。是接受有这样一个精确采访提纲的记者的采访，还是接受一个只是泛泛地问许多不同方面问题的记者的采访？当然，我会选择前者。 我总是认为，在媒体面前说得越少越好。虽然这在某种程度上限制了自己跟媒体的接触，但我必须指出的是，我所接受为数不多的几次采访所产生的影响，远远甚于我整天在媒体面前抛头露面。 分析家 分析家有许多种类型，他们分别是在股价、行业以及产品上有独特见解的观察家。就像在观察者中所出现的情景一样，分析家也分为非常优秀的和很不怎么样的。我曾评价过互联网分析家，他们中的许多人都曾误导过他们的委托人。 一些优秀的IBM证券分析家中的一位就给我留下了非常深刻的印象—因为他递交给我一份问题清单，这些清单上所列的问题都是在即将召开的IBM分析家会议上，他希望我能够给予回答的问题。这些分析家都是相当优秀的战略观察家。 我所认识的大多数证券分析家都既聪明又勤奋。然而，他们也感染上了一种让人十分虚弱的“病毒”，这种“病毒”在美国的公共资本市场上大肆传播，它就是：季度性目光短视。我惊讶地发现，太多的分析家都因为一叶蔽目，只见树木不见森林。换句话说，他们把森林划分成了复杂的迷宫—就像老式的英国住宅区。对于这些分析家来说，所有重要的事情就是，毫不犹豫地打通下一个短期赢利通路。至于你是否有最好的计划打通了整条通道（或者你是否有计划），对于他们来说，则抛在脑后。如果他们预计在未来的90天中，实现每股赢利50美分，而且你也做到了—这时你就是英雄；如果他们预测50美分，而你只实现了48美分，那你就是小丑或恶棍。 他们根本就没有考虑到在90天中，根本就显示不出一个公司所做决策的好与坏，也没有考虑在大多数商业领域，很少有管理者能够在90天中就能够获得什么实质性的成果，更没有考虑到一个公司在90天中所做的只能是管理收入。在反对这些分析家上述“季度性目光短视”行为的同时，我还必须承认，他们并不是这种“目光短浅症”的创造者，而只是大范围被传染了这种“病毒”的一部分。然而，经济制度却把他们转变成了电子表格迷，在每一季度中，你都要用正确的数字为他们填写宾戈卡（一种赌博游戏卡）。 我还需要指出的是，这些分析家有一个错误的观念，即他们持这样一种过于简单化的先入之见：营业收入的增长就是衡量一个公司优势的标准。当然，营业收入的增长是一个企业价值增长中的一个因素，但远非最重要的因素。以牺牲净收入为代价而片面追求营业收入的增长，是说明一个管理团队无能最有力的信号之一。在损益表的所有测量标准中，营业收入是记账管理中最容易管理的部分之一。在本书出版之际，我们就可以看到身边的类似案例—正在接受调查的和承认自己有这种造假行为的###、网络公司以及软件公司，都是以牺牲净收入为代价、片面追求营业收入增长体制的金字塔中的组成部分。 这种对营业收入的片面追求也导致了另外一个后果，即以牺牲长期竞争地位为代价而最大化短期成果，也就是说，以牺牲市场份额为代价而抬高或维持价格。 在IBM，我们做了大量的工作，压低营业收入的增长但却提高了基本股东价值： * 我们不去参与那些只能扩大公司规模却很少带来利润的购并活动。 * 我们降低主机的价格以及由此带来营业收入的下降，以确保一个有效益的不断扩大的现金流量。 * 我们从根本上动摇了一些软件和存储器竞争对手的价格基础，过去我们一直在这些产品上保持着惊人的价格保护。结果，我们在高成长领域大幅增加了市场份额。 * 我们卖掉了一些能够带来数十亿美元营业收入，但却不适合IBM长期发展战略的业务。 我猜想，营业收入是分析家们发现最容易跟踪或者理解的东西。然而，最优秀公司的利润增长一定是快于其营业收入的增长。这些优秀的公司能够出色地管理好边际利润和开支，也知道，最具有竞争力的优势是一个能够允许它们，利用营业收入作为成本结构和市场导向型模式，通过这一武器与竞争对手作战。最重要的是，它们理解：是现金流而不是营业收入推动企业的成功。 所以，在过去的10年中，IT行业中成长势头最为强劲的三大公司（戴尔、英特尔和IBM）都拥有两个共同特点，也就不足为奇了（通用电气、沃尔玛以及其他一些领导型企业也具有这两个共同特点）。其中第一个特点就是，把价格（营业收入）作为一个战略性竞争武器，第二个则是，能够很好地管理成本—所有的成本，包括税收、制造和配送。
旁观者清（3）
当我们进入新的10年发展期时，公司领导人应该利用电子商务的空间，在制造、工程、供应链、人力资源生产力以及组织速度等方面更加有所创新。 几乎在所有的行业中，全球化正在引起生产力过剩，以及由此而引发的商品化和价格下降。因此，成功将意味着使公司进入最适宜的规模—不一定就是最大的规模。流程创新即公司的营业方式，将与公司产品的创新同等重要。 如果我是一家证券公司的研究负责人，我会要求我的证券分析师关注以下决定股东价值的5个方面： 1。 在一个成长型市场或者细分市场中，该公司是主导力量吗？（别忘了沃伦·巴菲特的观察：“当一个拥有良好声誉的管理者和一个有着坏名声的公司相遇时，发生改变的绝不会是后者。”） 2。 在这些细分市场中，该公司能够保持或者增加其市场份额吗？这种市场份额能够给公司带来持续的优势（成本、技术以及质量方面的优势）吗？ 3。 增加的市场份额能够给公司带来现金流的增长—指的是所有开支过后的现金流，而不是无意义的付息及税前利润付款报单或者预计的现金流量。 4。 该公司是以一种聪明的方式在运用现金流量吗？ * 避免无谓的或目光短浅的购并活动。 * 在研发、营销以及公司其他的关键性领域加大投资。 5。 该公司管理团队的言行与股东的利益相一致吗？执行官拥有公司的大量股票（还是相反只持有公司期权）吗？他们是以分红的形式或者以配股的形式给股东返还现金吗？ 我喜欢竞争对手执迷于将其公司的营业收入作为主要绩效目标。1993年，听说康柏公司的领导人宣布其目标就是在1996年之前超过我们的市场份额时，我简直高兴坏了。分析家们也高兴极了！康柏公司的这位领导人大显身手地购并了数据设备公司，我又高兴坏了！但不知出于何种原因，这位领导人最终被解雇了，毫无疑问，失去了有这样绩效目标的领导，康柏作为一家公司也从此在市场上消失了。 书 包 网 txt小说上传分享
IBM与社会（1）
只要我还在商界一天，我就能听到关于公司是否应该从事慈善活动的争论。有些人认为，公司的任何用于慈善事业的基金，都应该由公司的股东来做出决定，因为股东有权决定自己的钱应该用于何处。波克夏…哈萨威有限公司（Berkshire Hathaway）的沃伦·E·巴菲特就是持这种观点的人。 另一些人则认为，公司是作为社会一部分而存在和发展的，因此，公司有责任支持社会的健康发展和社会的生机活力。 在讨论自己的观点之前，让我先把这个问题放在某些视角中进行观察。2001年美国的慈善捐款总额已经超过了2 030亿美元（1970年是850亿美元），而公司的慈善捐款总额才只有110亿美元—这是公司税前总收入的。自从1970年以来，公司慈善捐款数额在公司总税前收入中所占比率就没有多大的变化。在美国以外其他地方，也很少有公司给非营利组织捐款的传统。 我是第二种观点明确的支持者。我相信，只有在一个健康和充满生机活力的社会环境中，公司才有可能取得成功。因为，公司的成功发展需要它的客户和员工所生存的社会也很强大，这就像公司成功发展离不开成功的研究、规划以及广告一样。因此，为自己的社区做贡献也是一项很好的业务。 然而，从某种角度来说，我又与巴菲特的观点有接近之处。我对所谓的“支票簿慈善”活动几乎不感兴趣。公司定期从自己的预算中划拨一部分资金用于慈善活动，并在一年中分别将之捐献给各种慈善机构，从某些方面来说，固然是在做好事，但我认为，从许多方面来说，这也是一种低绩效的行为。 �
