牛根生财富心经-第18章

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　　对于牛根生来说，无论是从过程还是从结果看，他在把人脉转化为财脉上无疑是非常成功的。后来牛根生曾说，“如果我当初只用自己的100万块钱做事，肯定做不大，所以我想用1000万来做事，于是我就把别人的钱和自己的加起来。”而别人之所以愿意让自己的钱和牛根生的钱加起来，皆缘于牛根生长期打造的可信人格魅力。


　　第二部分

　　第46节：第4章　“牛战略”背后的财富模式（1）

　　第4章　“牛战略”背后的财富模式
　　2006年初，牛根生在接受媒体采访时曾公开声称：蒙牛的战略目标就是“内蒙牛、中国牛、世界牛”。他的这种战略安排被媒体称为“牛战略”。很显然，目前的蒙牛正处在由“中国牛”向“世界牛”转变的关键点上。
　　牛根生也曾亲自解释了他的“中国牛”战略。他说，“中国牛”战略实施分为四步：第一步是沿边路线，完成从新疆到内蒙古、甘肃、西宁最后到黑龙江等六个省2800公里的布局，因为中国的奶源有80％是产自北方；第二步是沿河战略，也就是沿陇海路线进行布点，以黄河东西段走向为主，完成蒙牛陕西、山西、山东、河北到北京、天津的发展步局；第三步是长江线，上游在成都市建立生产厂，此后在宜昌当阳建立冰淇淋生产厂，接着是离南京最近的马鞍山，然后是武汉；第四步是沿海战略，即在广东的汕头、广州建立生产厂，在福建寻找新的合作伙伴。
　　就目前来看，牛根生的“中国牛”战略进展顺利，正在积极准备实施“世界牛”的战略计划。牛根生自己也说，在完成“中国牛”的战略目标后，下一步将按照麦肯锡给蒙牛制订的五年和十年计划继续完成“世界牛”的战略目标。
　　就本书而言，我们关注的重点当然是牛根生“牛战略”的具体实施细节。因为每个读者都希望能从中各取所需，毕竟实践证明它们是有效的。
　　一　耐心巧用跟随战略
　　“跟随战略”常见于体育竞技场上。如今，在经济领域，实力相对较弱的企业，为了尽快赶上领先的企业，也经常采用“跟随战略”。也就是说，为了企业的长远发展，处在弱势位置的企业选择一个跟随对象，然后在产品、定价，甚至包装等方面模仿领先企业，等积累到了一定程度，再向领先企业发起挑战。实践证明，这是弱势企业避免被领先企业甩开、挤垮的好战略。
　　不过，在企业竞争中使用这种战略，没有娴熟的技巧和十足的耐心是不可能成功的。牛根生却做到了。蒙牛在起步初期，就是以“跟随战略”迅速缩短了与行业龙头伊利的差距，并在2004年以后，开始逐步超越伊利。
　　1．劣境中的低姿态是一种大智慧
　　1999年蒙牛刚成立时，自身力量不仅非常弱小，而且生存环境非常恶劣。这除了企业的整体资金只有1000多万元外，牛根生的个人因素也是重要原因。
　　牛根生与郑俊怀的分裂，使得刚一诞生的蒙牛就成为伊利眼中的“叛逆者”。不仅如此，蒙牛的管理团队，也几乎都是从伊利出走的。这种状况下的蒙牛，如果真的发展顺利，生存的好，无论是对于郑俊怀本人，还是他领导的伊利来说，都是不能忍受的。这从人性的角度也是能够理解的。所以，伊利打压蒙牛，既是为了出气，也是一种震慑，以稳定住自己的人马，防止精英员工更大规模地出走。
　　于是，我们就看到了前文中一幕幕的争斗，而蒙牛也从诞生的那一刻起，就注定要遭遇到一个个莫名的挫折。牛奶半路被人倒掉，刚立起的户外广告牌被砸，“投毒事件”、“新闻诽谤”等等的发生，也就不足为怪了。
　　这时的牛根生，逆境中的生活经历让他具备了较强的生存智慧。他似乎也明白一个道理：这种事情即使是犯法，蒙牛也很难拿到证据，即使拿到一些证据，以当时蒙牛微弱的地位和实力，也很难顺利地为自己讨回公道；而如果对着干，无疑会激化和公开矛盾，其结果则会让新生的蒙牛面临着被断送的命运。好在牛根生是聪明的，他用智慧和技巧为蒙牛赢得了生存的空间，那就是“忍耐”也就是这里所要说的“跟随战略”。
　　例如：为了减少冲突和避免不必要的麻烦，为了不抢夺伊利的奶源，同时也是为了保护自己，牛根生很快制定了三个“凡是”政策：第一，凡是伊利等大企业有奶站的地方蒙牛不建奶站；第二，凡是非奶站的牛奶，蒙牛不收；第三，凡是跟伊利收购标准、价格不一致的事，蒙牛不干。

　　第47节：第4章　“牛战略”背后的财富模式（2）

　　很明显，忍耐是要付出牺牲的，在心理上更是一种煎熬。但是，成败更重要的在于结果。后来的事实证明，牛根生和蒙牛管理层的上述举措，把蒙牛和伊利的利益区隔开了，从而避免了直接冲突，为蒙牛的生存奠定了基础。
　　2．“内蒙第二”，却志存高远
　　聪明人善于把坏事变为好事，把危机转化为机遇。牛根生在这方面也可以称得上是行家里手。
　　蒙牛成立的第二年，就提出了“创内蒙古乳业第二品牌”的创意。当时内蒙乳品市场的第一品牌当然是伊利，蒙牛当时还名不见经传，连前五名也进不去。但是，牛根生的聪明也就表现在这里。在他和管理层的统筹下，蒙牛把标竿定为了伊利，使消费者通过伊利也知道了蒙牛，并给人留下了“蒙牛也有实力”的印象。
　　首先，蒙牛把这个创意用在了户外广告上，地点就选在呼和浩特。2000年，蒙牛用300万元的低价格买下了当时在呼和浩特还很少有人重视的户外广告牌。一夜之间，呼和浩特市民发现，道路两旁冒出了一排排的红色路牌广告，上面写着：“蒙牛乳业，创内蒙古乳业第二品牌”，“向伊利学习，为民族工业争气，争创内蒙古乳业第二品牌！”这让很多人记住了蒙牛，记住了蒙牛是内蒙乳业的第二品牌。
　　随后，蒙牛还在冰激凌的包装上，打出了“为民族工业争气，向伊利学习”的字样；“千里草原腾起伊利、兴发、蒙牛乳业”等等。表面上看，蒙牛似乎是在为伊利和兴发免费做广告，而具备战略眼光的人都会明白，蒙牛实际上就是为自己做广告，并降低了来自伊利等强势企业的敌意。
　　这种看似吃亏的安排，却使本来默默无闻的蒙牛，迅速出“名”，也似乎达到了内蒙古人人皆知牛根生和蒙牛奶品牌的目的。
　　3．胸怀：首创“中国乳都”概念
　　“跟随战略”的使用，对于时间和所处阶段的把握能力有很高的要求。在这一方面，牛根生也显现出了他的不一般。
　　根据蒙牛内部资料显示，蒙牛“内蒙第二品牌”的创意使用的时间很短，在蒙牛业绩突飞猛进，蒙牛真的成为内蒙的第二品牌之后，这个创意就基本上不再使用了。因为，牛根生和蒙牛管理层都意识到了，蒙牛的“跟随战略”已经到了一个新的阶段。如果再大量使用“第二品牌”的创意，不仅不能借伊利的“势”，还会让蒙牛已有的“名”暗淡不少。
　　于是，此时的牛根生就及时地修正了“跟随战略”，大胆地让蒙牛与伊利站在了同一条竞争线上，从“内蒙牛”转向了“中国牛”，开始放眼全国。也就在这时，牛根生的“中国乳都”正式唱响，蒙牛的对外宣传开始在很长时间内使用了这个提法。这就是后来的“为内蒙古喝彩？中国乳都”和“我们共同的品牌——中国乳都？呼和浩特”。
　　后来的结果证明，牛根生和蒙牛管理层“乳都”概念的提出，是一个富有战略意义的创新。它不仅有利于蒙牛和伊利，而且对内蒙古的区域经济战略也是一个很好的提升和宣传，蒙牛把自己的命运同整个内蒙古经济的腾飞牢牢维系在一起。同时，在国内其他区域市场，“乳都”的定位也能提升蒙牛奶源的正宗——虽然蒙牛后来的多数奶源不在内蒙古，从而把自己和光明、三元等品牌隔离开，给了消费者一个很好的想像空间。
　　许多研究人员都认为，牛根生“乳都”概念的提出，已经让许多人将蒙牛与“乳都”企业群中的第一品牌联系在了一起，尽管此时的蒙牛与伊利还有一些差距。这其实也进一步体现出了曾经的逆境生活经历对牛根生独到发展眼光的重要影响。
　　4．羽翼渐丰的后来者
　　根据“跟随战略”理论，实施者的最终目的是为了实现反超，在实现反超之前要耐心，但是一旦机会成熟就要主动出击。所以，2003年以后的牛根生和蒙牛已基本上不存在什么谁让不让发展的问题了，而是怎么实现由“第二”向“第一”的转变。
　　在蒙牛提出“乳都”概念的同一时期，蒙牛依靠从摩根斯坦利等知名投资机构得到的巨额投资，已经为自己的超常规发展奠定了厚实的基础。特别是2003年以后，蒙牛已经羽翼丰满，牛根生也就没有再在宣传中把自己和伊利相提并论，而是开始主动出击了。

　　第48节：第4章　“牛战略”背后的财富模式（3）

　　2003年10月，通过“航天员专用牛奶”策划的成功实施，蒙牛在国内市场上已成为行业的主要强者之一。2004年，蒙牛成功在香港上市，进一步解决了资金问题，牛根生与蒙牛高层更是采取了一系列大手笔，雄心勃勃地展开了向中国乳品行业第一位置的冲击。
　　例如：鉴于酸奶是一个发展潜力巨大的产品，2005年初，蒙牛斥资3亿元、日产量为100吨的通州工厂落成，它是亚洲第一大规模的酸奶研发生产基地。蒙牛之所以要斥资建设这个基地，而不再采取虚拟经营（后文将有专门小节阐述）的方式，就是因为蒙牛要依托这个基地为自己的赶超战略奠定基础。同年，蒙牛又成功赞助“超级女声”，在乳品行业开始独领风骚，酸酸乳在全国的销售额比上年同期增长了2？7倍，很多销售终端都出现了供不应求的现象。
　　与此同时，蒙牛在产品结构方面开始有所侧重，与伊利有所区隔，从而在某些方面超过了伊利。例如，冰淇淋市场，伊利第一，蒙牛第二；液态奶市场，蒙牛高居第一。到2004年，蒙牛已经不仅是内蒙古的第二品牌，而是全国的第二品牌，而且发展势头很猛，后来居上的势头已非常清晰。
　　至此，牛根生和蒙牛的“跟随战略”已基本成功。
　　【第三只眼看牛】
　　确立自己的目标，认识自己的不足，看清他人的长处，再发挥自身的优势，是成功采用跟随战略的前提条件。牛根生和蒙牛对自身的认识和对他人的客观看待，无疑是蒙牛跟随战略取得成功的重要保证。
　　所以，我们说，真正的英雄往往都需要能屈能伸。而要做到这一点，没有大境界的人是不可能完成的。
　　二　纸上谈兵——“虚拟经营”战略
　　我们常常用“纸上谈兵”来形容一个只善说而不去做的人，所以，现实生活中这个词的使用性质大多指向了贬义。不过，如果把牛根生和“纸上谈兵”放在一起，我们会有另外一种感觉，那就是“纸上谈兵”也可以成就大器者。因为，大器者往往在条件不具备，而又想去做某一件事时，也会纸上谈谈兵。
　　牛根生就是这样的一个人。在蒙牛创立的初期，面对“一无市场，二无工厂，三无奶源”的窘境