管理七诫-第24章

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　　对下属一般化行为的笼统评价常常缺乏说服力，如果你确实要评价下属工作团队的工作态度，你应拿到考勤单，说明下属员工过于散漫，而且这种工作态度对工作业绩确实产生了不良的后果。

　　（2）反馈依赖数据说话

　　不要在“事实”上与下属发生争执，如果你认为工作进展“很糟糕”，而下属认为工作进展“还不太坏”，这将是最糟糕的事情。你要到财务部门、考勤部门、销售部门等地方获取能够用于证明工作进展情况的数据。

　　（3）反馈要针对事件而不是针对人

　　作为领导，当你发现你把一件重要的工作交给下属去负责，而他把事件弄得很糟糕时，你的气愤可想而知。但是，对于工作来说，责备人于事无补。何况应冷静地想一下，或许把全部过错归在下属头上并非完全地公平，或许事情还没到不可挽回的地步。就事件本身把你的不满告知下属，共同探讨补救的措施，这样做，更像一位高明冷静的领导的做事方式。

　　（4）把握反馈的良机

　　距离发现下属工作中的问题已经一个多星期了，领导这才把下属叫到办公室，告诉他自己的意见是什么，这显然并非完全合适，因为这时，下属已经着手进入工作的下一个阶段，他不得不退回来，对一个星期之前的工作进行改进，下属会感到厌烦，即使你的反馈是正确的，它被完全接纳的可能性却降低了。相反，如果你对下属工作中可能存在的问题刚刚有所察觉，却尚未获取足够的信息证明这种察觉确有实据，这时急于反馈同样也是不明智的。反馈的最佳时机显然是这样一个时刻：你拥有充分理由证明你的观点、你足够冷静、下属正在思考这一问题，这时的反馈常常能取得最佳效果。

　　（5）反馈是确定的、清楚的、可被准确理解的

　　许多领导把反馈变成了抱怨，似乎缺乏一个主题，他的不满好像有很多，涉及到下属工作的许多方面，而每个方面又谈得很模糊，下属努力听清领导说的每一个词，却并不理解领导的确切意思。下属沮丧地走出领导的办公室时，他一点儿也不知道，有什么事情需要他去改进。

　　3．监督进度

　　授权使你的控制发生了微妙的变化，因为授权，你对工作及局面的控制实际上是退后了，这反而使控制在授权中的地位得以凸显，你必须使自己的控制技巧更加的高明，才不至于使工作陷入失控状态；同时，因为授权，你得以从具体烦琐的事务性工作中腾出时间来，其中的一部分将被用来监督委派出去的工作，这几乎成为你对这些工作负责的惟一有效的形式。

　　一个有效的授权应是领导根据授权，对自己的控制技术作细致的挑选和改造，以适应授权这种特殊的管理形式。照搬一般性的控制技术，往往适得其反。

　　授权中的控制技术包含：

　　（1）监督工作进展，尽量避免干涉下属的具体工作。

　　（2）以适当的方式提醒或提出意见。

　　（3）确认绩效，兑现奖惩。对于出色的工作要给予充分的鼓励，对于不足提出意见。精神推动如果结合物质奖惩，效果会更好。

　　（4）全局统御。

　　如果通过授权的方式，在相对轻松的工作压力下，仍然握有部门全局的大权，不至于“大权旁落”，那么，授权无疑是一种令人满意的选择。而实际上，授权把领导们从具体事务中解放出来，使他们有更多的时间和精力思考全局的问题，他们往往比事事躬亲时更能统御全局。

　　有效的全局统御会在三个层面上进行：

　　（1）对组织的控制高明的领导常常采用纵向划线、横向划格的管理模式来实现组织控制。纵向划线即界定各部门对上、下的权限；横向划格即界定下级各部门之间的权限。这种界定的结果是：各部门在宏观上纳入自己的控制轨道，在整体规定的线路上按部运行，在微观上使他们在划出的方格内充分享受自己的权利，灵活有效地运转。使各部门处于自己指挥之中，不能成为指挥不动的独立王国。

　　（2）对工作控制领导对工作的控制表现为静态和动态控制。静态控制是对工作目标、工作计划、规章制度的制定做到心中有数；动态控制是在工作过程中，为预防和纠正失误、偏差而采取的指挥、调整和协调手段。

　　（3）对员工的控制领导们往往对控制“人”感到头疼，在对人的控制中，更显示出领导们“方法与艺术结合”的能力。除了选择好控制时机，最重要的是控制程度的把握。对员工的控制既要坚决果断，又要防止粗暴武断；既要讲求时效，又要防止操之过急；既要反应灵敏，又要防止“神经过敏”，高明的领导会懂得在“过”与“不及”之间寻找最恰当的点。

　　□掌握集权与分权的原则

　　集权是权力的上移，分权是权力的下移。无论是上移还是下移都要适度，绝对的、无限的上移就是家长制、专制和独裁；绝对的、无限的下移就是分散主义、极端民主化。所以集权要合理，分权要适度，不能过度，也不能不足。

　　领导既不能全权独揽、事必躬亲，又不能大权旁落、无所用心。如何才能不走这两个极端呢？那就是分散与集中要适度。即领导在权力分配时，既要保证各下级能有充分的权力，尽职尽责做好工作，又要保证自己在整体上的把握和宏观上的调控。随着社会事业的发展和变化，领导活动也日趋复杂多变，领导只有充分发挥自己的聪明才智，总结以往的经验和教训，才能针对各种情况采取适度的分散和集中。

　　总之，科学分权具有一定的模糊性、多变性和创造性，甚至还具有时效性和区域性。同时，它也是领导在实施管理活动过程中所表现出来的学识、胆略、技术和创造性思维的总和，它是领导总体水平和能力的一种标志。

　　1．层级幅度合理原则

　　任何一个领导的精力、体力、能力和时间都是有限的，他能领导多少下属，是受有限的数目制约的。实际管理中的数目应当是多少呢？英国的管理学家厄威克认为不应超过五六人。

　　厄威克还指出：“一个人如果直接领导两个人共同工作，按排列组合计算，他就要协调处理六种关系；如果直接领导12个人共同工作，他需要协调处理的关系总数目将是24708个，这是任何一个人都不可能胜任的工作量。”一般来说有这样一个规律，即领导直接领导的下属数目若按算术级数增长，其需要协调处理的关系总和会按几何级数增长。

　　美国管理学家古利克在这个问题上的看法与厄威克不同，他采取较为灵活的态度，并没有对直属下级的人数加以硬性规定，而是试图确定一些影响最佳控制幅度的因素。一般说来，实际工作中影响有效管理幅度的因素很多。如果领导个人素质好、有参谋人员协助，下级领导能力强、经验多，且工作、规范、对直接领导的下级的考核制度、办法和控制手段比较健全等等，领导的管理幅度就大，在进行权力分配时就可以减少领导层次，并且同样能实现有效的领导；如果管理幅度小，领导在进行权力分配时就要通过增加领导层次来实现有效的领导。对于一定的组织和集体来说，领导层次的增加必然给部门管理带来难度，而层次太少，幅度就增大，会使主管无力全面顾及。所以，作为一个现代的领导，一方面要通过改变影响管理幅度的因素来提高自己的有效管理；另一方面，主管在权力分配时，应该根据自己的能力等因素全面考虑，确立适度的层级与合理的幅度，以实施有效的领导和管理。

　　2．根据实际变通原则

　　领导在进行权力分配时，一定不要拘于成规，囿于定法，要善于灵活运用各种原则，善于创造性地运用各种分配方法与艺术。因为自古以来就是法由人定，凡事变则通，不变则困。古代兵法云：“凡战者，以正合，以奇胜……声不过五，五声之变，不可胜听也。色不过五，五色之变，不可胜观也。味不过五，五味之变，不可胜尝也。战势不过奇正，奇正之变，不可胜穷也。奇正还相生，如环之无端，孰能穷之。”领导权力分配的基本方式不过数种，但相辅相成，变化万端。身为领导应灵活变通，当用则用，当变则变，或因时而用，或因事而变。

　　3．坚持用人不疑原则

　　领导进行权力分配时，会涉及到选人用人，它是影响领导权力分配成功与否的关键因素。古人云：“疑则勿任，任则勿疑。用人之道，要在不疑。”“宁可观事择人，不可轻任而不信。”对于领导，这不仅仅是个认识上的问题，更是要贯彻和遵循的原则。领导须兼有知人善任的本领和用人不疑的胆识。这样才能做到疑人不用，用人不疑，并将所用之人紧密地团结在自己的身边，成就共同的事业和目标。

　　4．掌握适当超脱原则

　　超脱指的是从具体工作中脱出身来，给自己多留一些休闲和思考的时间，让自己显得轻松一些和自由一些。

　　超脱艺术的运用要因“地”、因“形”、因“人”制宜。不同层次、不同工作属性、不同能力和经验的领导，超脱艺术运用的幅度是不相同的，要善于在实践中摸索出适合自己现在工作岗位的超脱幅度。超脱不能走极端，不理“朝政”，怠于职守不是超脱；脱离基层、脱离群众也不是领导的超脱。但总的说来，高层主管超脱的幅度要大，主要精力应集中在研究大系统的长远发展战略上；低层（基层）主管超脱的幅度要小，主要精力应集中在协调关系，求得与大系统的同步发展上；中层主管超脱的幅度和主要精力运用可介乎两者之间。掌握适当超脱的艺术，每位主管则能张弛有序地做好管理工作。

　　5．权力责任平衡原则

　　这里所指的是领导要权责匹配，即有多大的权，就要负多大的责。在二战时，丘吉尔组织了一个五人战时内阁，随着时间的推移，“经常出席”的人数就逐渐增加了，但是丘吉尔说：“如果我们不能打赢这场战争，应当被送到伦敦塔（中世纪英国监禁、处决囚犯的地方）斩首的，就只是我们五个人，除了战时内阁以外，谁都可以说：‘我不能对这件或那件事负责。’”

　　另外要明确的是，领导有什么样的权力就要负什么样的责任。

　　一般来讲，“议而不决”责任在负责决断的主管手中，因为只有他才有决断的权力。“议而不断”，不了解情况，说套话或照本宣科，提不出任何方案，或是只有一个无从选择的方案，责任在信息和咨询部门。“决而不行”或“行而不果”，前者是执行者的责任，后者则有两种情况：执行不力或决策失误。此外，还会发生其他意想不到的情况。但无论是哪种情况，责任都是清楚的。因此，所谓“集体领导就集体负责”是片面的，集体领导中，如果分工明确，又能分权分责，各人的责任是不同的。

　　但分权分责是以分工为基础的，如果把同一任务同时授给两个以上部门或下属，又没有明确分工，就会造成谁都可以管，谁都可以不管的情形，不利于任务的完成。当确实需要两个以上部门或下属共同完成某项任务时，必