管理七诫-第50章
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除了正面的评价，领导者可能会告诉申请人在工作时间内与同事谈话的机会很少、或许工作量波动很大、或许员工在繁忙的时段里压力很大等可能会出现的状况。某电信科技公司的首席营运官安纳什·安萨瑞提倡使用现实工作预览，她说，她会特意在面试中描绘一幅黯淡的画面，试图恐吓那些有希望的申请人。例如，她告诉他们每天需要工作10～12个小时。她说，“有些人落荒而逃，但留下来的人却忠心耿耿，愿意做工作中的任何事情”。
有证据表明，申请人对工作持有较低但更为现实的期望，可以更好地面对工作和其中的不利因素，这使得组织可减少预料之外的辞职。尽管宣扬工作好的方面会在一开始吸引申请人加入组织，但这也许是一种双方很快都会后悔的结合。
3．面试的诀窍
面试的结果常常在雇用决定中具有相当重要的作用。
有效的面试技巧不仅仅是公司招聘人员或人力资源部门应该掌握的，所有参与部门雇用决策的领导者都应该胜任有效的面试。
怎样才能成为一个更有效的面试者？下面是一些经过广泛调查得出的有用的方法。
首先，在会见申请人之前，面试者应该浏览申请表格和简历，并详细阅读这份工作的职务说明书。接着，计划一个结构化的面试，特别是使用一系列标准化的问题。也就是说，你应该向所有申请同一份工作的人提出同样的问题。要选择那些不能简单地回答“是”或“否”的问题，同时，也要避免那些引导性问题（如“你认为你具有好的人际关系技能吗？”）。在大多数情况下，除非你能证明问题以某种方式与工作绩效有关，否则要避免问某些敏感性的问题。美国法律禁止提问那些与婚姻、家庭状况、年龄、种族、宗教、性、伦理背景、信用状况和犯罪记录有关的问题。不要问“你结婚了吗？”或“你有孩子吗？”而要问“是否有什么原因使你不能一个月加几次班？”
当你会见申请人时，要假定对方非常紧张，所以要让他放轻松些。先做一个自我介绍，态度亲切些，再以几个简单的问题或几句话来打破僵局，接下去介绍一下你要谈的几个方面，面试持续的时间，并且鼓励对方提出问题。
实际的面试是一个提出问题并展开讨论的过程，事先准备的问题在这时起一个引导的作用，以确保面试涵盖了所有准备的问题。从申请人对这些标准问题的回答可以产生下一轮的问题，以便进一步发掘申请人的回答。如果你认为申请人的回答过于肤浅或者不充分，就请他解释一下。例如，为了鼓励申请人更深入地回答，你可以说，“请就这个问题再说得详细一些”。为了澄清有关信息，你可以说，“你说偶尔加班没问题，你能具体告诉我你什么时候愿意加班吗？”如果申请人没有直接回答你的问题，就把问题重复一次或者换个说法解释一下问题。重要的一点是，要利用面试中沉默的力量。在申请人看上去已经准备回答问题时，你要稍微停顿几秒，你的沉默不语会鼓励对方谈下去。
问题和讨论结束后，你要将面试总结一下。为了让申请人知道面试已经结束了，你可以这样说：“好了，我的问题就是这些。你对这份工作或者我们的组织还有没有什么问题？”然后告诉申请人下一步会怎样，他什么时候可以得到进一步的消息，以信函、电子邮件还是电话的方式，是否还会有下一轮的面试等等。
在你结束面试之前，要趁你的印象最清楚的时候，把你对申请人的评价写下来。申请人离开之后，要花时间检查你的记录以及评价申请人的回答。
4．拿不定主意时就招精明人
一般而言，更聪明的员工干得更出色。
所有的工作都需要智力或认知能力，因为推理过程和决策行为都要用到这些能力。如果工作是从未做过的、模糊不清的、变动的或类似会计师、技术人员、科学家、建筑师和医生这样的职业，高智商与工作绩效相关度就很高。但是，智商也可以很好地预测中度复杂的工作，如手工艺、神员工作和警察工作。智商在预测某些不需要特殊技能的工作时不太有效，因为这些工作只需要常规的决策能力或者简单的解决问题的能力。
智力很明显不是影响工作绩效的惟一因素，但常常是最重要的因素。例如，比起工作面试、推荐或大学成绩单来说，智力可以更好地预测工作绩效。不幸的是，智商的基因成分（大约智力的70％是遗传的）使得智商作为一种选择工具时常常受到攻击。研究显示，种族的平均智商与经济状况有关，这招来了许多批评。有些批评者用这种研究结果来证明智商指标带有歧视性，因此主张禁止使用智商。但是在某种程度上，智商的确与工作能力密切相关。
如果你想招聘最好的人手，在其他条件相同的情况下，就选择最聪明的那个。
5．雇用有责任感的人
我们知道，人们的个性是不一样的，有的人安静却消极，有些人喜欢喧闹却有进取心；有些人很容易放松，而有些人容易紧张。
广泛的调查得出了人格特性的5个基本维度，这5个维度是：
（1）外倾性：外倾（外向、善于社交）还是内倾（沉默寡言、胆小）
（2）随和性：随和（合作、信任）还是相反（不随和、敌对）
（3）责任心：有高度责任感（负责、有组织）还是相反（不负责、无组织）
（4）情绪稳定性：稳定（冷静、自信）还是不稳定（焦虑、不安全感）
（5）经验的开放性：乐于接受新经验（创造性、好奇）还是封闭（保守、固步自封）
研究人员做了大量的研究，试图找出这5个因素与工作绩效的关系，结果表明，只有责任感与工作绩效有关。具体来说，责任感可以预测的范围很广，从专业人员（工程师、会计师、律师）到警察、推销员和半熟练工人。在责任感维度上得分高的人，为人可靠、工作认真、细致、擅长计划、有组织性、工作努力、坚韧不拔以及有成就导向。这些特点在大多数职业中都会带来较高的工作绩效。
因此，如果你试图找出与高工作绩效相关的一个人格特征，就应该选择在责任感维度上得分高的人。当然，其他的个体维度也可能与某种特定的工作相关，例如，有证据表明，外倾性可以很好地预测管理和销售工作的绩效。这类工人的社会交往程度较高，因此外倾性的性格特征可以起相当大的作用。
一些读者也许惊讶地发现，高情感稳定性并不意味着高绩效，从直觉上说，冷静、自信的人应该在所有工作上都比焦虑、不自信的人干得好。进一步的调查表明，只有在情感稳定性维度上得分高的人，才能够长时间地做同一份工作。
也就是说，在情感稳定性维度上得分低的人常常不会被录用，即使被录用，他们常常不会干得太久！
6．雇用适合组织文化的人
作为一名领导，你应该把与组织适应的程度作为标准来评价员工。你需要选择那些价值观念与组织基本一致，或者至少与组织价值观中好的那一部分基本一致的员工。如果你一开始就能牢牢把握组织的价值观和奖励标准，你就能很好地确定一个候选人是否能与组织相吻合。通过提问和观察来确定申请人在这些方面的倾向：创造力，冒险，注重全局性还是细节，强调目的还是手段，团队导向，进取心，富有竞争性还是平易近人，安于现状还是注重成长。以上是识别组织文化的主要因素。
如果你招聘的员工不适应组织文化，就很有可能缺少激励感和承诺感，因而往往对工作和组织不满。比起那些绩效相同但价值观与组织相一致的员工，他们得到的绩效评估偏低。毫无疑问，这些员工的离职率比那些适应组织的员工要高得多。这类与组织文化不相适应的员工往往无法融入组织当中，感觉到他们不适合这个组织，因此如果可以得到其他的工作机会，他们就会寻找别的能够使自己得到赏识的工作。
□发现有潜质的人才
作为领导，应该努力做一个能识“千里马”的伯乐，这个伯乐不仅能够识别人才，还要能善于发现那些有潜质而未被发现的人才。下面是几条经验，可以帮助你较快地识别和发现有潜质的人才。
1．听其言识其心
有潜质的人才大都尚未得志，他们在公开场合说官话、假话的机会极少，他们的话绝大多数是直抒胸臆的肺腑之言，是不带“颜色”的本质之言，因而就能更真切地反映和表达他们内心的思想感情。
2．观其行识其追求
一个人的行为，体现着一个人的追求。一个讲究吃喝打扮的人，追求的是口舌之福和衣着之丽；一个善于请客送礼的人，追求的是吃小亏占大便宜；一个干工作吊儿郎当、伺候领导却十分周到殷勤的人，追求的则是个人私利。任何一个人，一旦进入了自己希望进入的角色，就会为了保住角色而多多少少地带点“装扮相”；只有那些处在“一般人”地位上的人才，他们既不担心失去角色，又不刻意寻觅表现自己的机会，因此，他们一切言行都比较质朴自然。主管若能在一个人毫无装扮的情况下透视出他的“真迹”，并且这种“真迹”又包含和表现出某种可贵之处，那么大胆启用这种人才，十有八九是可靠的。
3．闻其声观其行
善识人才者，应时刻保持清醒头脑，有自己独立的见解，不为“语言浪潮”所左右。这是因为，人们大多有“随波逐流”的心理，大家说好，说好的人越发多起来；大家说差，说差的人也会随之增加。当人才处在潜伏阶段时，人们对他吹捧并没有好处可得，因此人们对潜质人才的称赞是发自内心的，是心口一致的。领导如果听到大家对一位普通员工进行称赞时，一定要引起注意。因为他可能就是你要寻找的“千里马”。
在你发现有潜质的人才后，应对其加以提拔和培养，具体说来应做到以下几点：
（1）鼓励他公开发表自己的观点和建议
此举是增加他对主管的信任并增强对公司和部门的归属感，显示他的建议受到你的重视。为了有所表现，他必更乐于创新。
（2）赞美他杰出的工作
不要害怕他会被宠坏，在他出色完成任务后，要加以称赞和鼓励。因为你的冷漠会使敏感的他以为你嫉妒他。卓越的人通常都懂得鉴貌辨色，为免功高盖主，招你猜忌，他宁愿把创造性的建议藏起来，待有机会即另谋高就。
（3）给他明确的目标和富有挑战性的工作
卓越人才做事有点天马行空，但又会有出于意料之外的成功；当你给他们指明目标并交予他们富有挑战性的工作，他定会感到被看重而满怀激情地工作。
（4）推荐他就读有帮助的课程
“学如逆水行舟，不进则退。”如果你将卓越人才的工作编排得密密麻麻，他根本没有时间学习新事物，不断工作的结果会使他精疲力尽。因此，为了充分发挥其潜在能力，推荐他去参加更高层的培训也是一个相当不错的策略。
（5）对他�
