管理七诫-第59章
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全自动操作的机械作业，可以找一部分人以人工操作代替；
工作时提供喝上午茶的时间，以增加一点乐趣，让员工暂离单调的工作歇一会儿。
3．指导员工由“厌业”到“乐业”
领导者应指导员工如何改变环境使工作变更有兴趣。
改变对工作的看法。如果觉得工作单调，就会愈加觉得工作乏味。比如，我们如果看到一张支票，不妨想像这笔钱将有何用途，这笔钱又来自何方。经过这一番有趣的思考后，便可以了解到公司的财务概况，看到一个零件，你倘若能联想到该零件可能在何处制造、用途何在、有何特征、同样的产品别家公司有否制造，如此一考虑再经过求证，你就能了解同行分布、公司概况，趣味无穷。
专心工作。不管多单纯的工作。都不可能毫无变化，今日工作不可能与昨日完全相同，或许材料有好、坏之分，或许做法稍有不同，这点许多人都容易忽略。倘能注意此点，昔日未发现的今后或许可发觉，也了解到工作方法并非仅限于一种，也可考虑以种种方法来尝试。
分析工作。若自觉工作单纯，不妨将其过程分析看看如何能追求到更高境界。经过分析后，你会得知无论多简单的工作也必须由多种要素构成，也会不同的对这种复杂性大感惊叹。我们就以“拿东西”为例吧，必先伸手寻找，经过选择，拾起，最后紧握手中。这样简单的行为必须由如此多的动作拼成，其实这并不单纯，再分析出如何把握更省力、更牢固，则会更有趣。将这种观念应用到工作上，任何事物先经过分析，最后必可得到改善的启示。
不管领导者使用何种方法，要使单纯的作业有所变化并非易事，应尽量让员工们加以思考，或给他们创造出一个竞争对手，这样才能更好地激励起员工的干劲。
4．帮助他们完成任务
单纯的管理再也不管用了。因为世界变化太快、越来越不可捉摸，绝非这种死板方式能应付的。现在需要的管理方式远比过去的要高新得多，那就是领导力。领导力是帮助他人完成他能力所及的事，描绘出未来的远景，鼓励、教导他人，并能建立与维持成功的人际关系的能力。
哈佛大学商学院教授约翰·奎许说道：“在过去商业环境相当稳定的时代，单凭管理能力就足以应付了。可是，当商业环境如此多变，每个人所需要的应变能力远超过想像。这个时代需要更多的是领导能力，而非仅管理能力。”
汤普生微电子公司负责人表示：“变动己然发生，我对于各部门的准备状况却毫无把握。’经理‘这样的职务大概保留不了多久，’领导‘的观念也有重新界定的必要。所有的公司都无一幸免必须经过这次阵痛。许多公司在为提高产能勉力紧缩的当儿，都深切体会到协调的能力是最举足轻重的。良好的人际关系、沟通的能力、现场指导、身体力行、组成团队在需要更优秀的领导人。”
5．为员工消除不安因素
工作中时常会出现一些因素，使你的下属员工感到无法安宁，如果这些情况是由于身为领导的你造成的，你一定要设法消除他们的不安。
我们先把员工分成四种形态，再依次分析：
（1）稳定型。认为工作既能胜任又感觉愉快，而且工作环境也良好，自然身安心乐，称之为稳定型。这一形态的员工，大多会稳定下来，不容易见异思迁。
（2）矛盾型。认为工作既能胜任又感觉愉快，而工作环境则可能会有很多不如意的地方，此时去留参半，出现矛盾心理，时常犹豫不决。
（3）游离型。认为工作环境相当良好，不过工作不能胜任。遇到有更合适的工作机会，就可能离职而去。
（3）滚石型。工作既不胜任又不愉快，对工作环境也有诸多不满。在这种情况下，实在很难安心工作，以致骑驴找驴，一有机会便准备跳槽。
矛盾型的员工觉得工作相当理想，辞掉十分可惜。但是在工作环境方面，则可能有许多不安，例如照明不佳、通风不良、交通不便、噪音太大、空间太小以及用餐不方便、安全不放心等等，使员工觉得内心非常矛盾：“走，可惜；留，难过。”这时候我们应该区别员工的不安，区分成为个人的或集体的两大类。个人的采取个别解决，集体的则由公司统一予以改善。
消除工作环境方面的不安，可以按“马上能做的，立刻解决；过一段时间就能改善的，宣布解决问题的时间表；暂时不可能解决的，诚恳说明困难的所在”的原则，逐一加以改善或说明。只要员工觉得合理，自然会消除不安的感觉，使自己改变心态，从矛盾型转为稳定型，从而安心工作了。
游离型的员工，认为工作环境相当理想，可惜难以胜任，当然谈不上愉快。
工作的胜任与否，直接影响员工的工作业绩及对工作的满足感。员工的个别差异，正是领导分派工作时必须考虑的要素。员工的特点应该适合工作的特性，例如增长需求较高的员工，可给予安排比较复杂的工作；而增长需求较低者，则不妨调派比较简单的重复性或标准化的工作。
实施在职训练是使员工由不胜任转为胜任的一种方法。定期或不定期的工作轮换，则是增加员工工作变化性的有效方式。变化性加大可以降低对工作的厌倦程度，是工作的横向扩大。工作丰富化在垂直方向有所延伸，增加员工的自主责任，使其获得更为完整的满足。工作改善，自然减少员工的游离感，促其趋向稳定型。
滚石型的员工因为工作与工作环境都不合适，因而身不安、心不悦。这种心态如果不想法改变，就会造成不做事、光捣蛋的“老鼠屎”，令人头痛不己。
人力资源部门最好和他谈谈，但不可直截了当地指责他，用一个中国人熟悉的“缘”字来沟通。先说他似乎和现在的领导没有什么缘分，所以处得不愉快，工作绩效也不高。然后让他挑选认为比较有缘分的领导，如果没有歧义，便调个部门试试；若是不愿意接受，也让他有自知之明，并不是人家都欢迎他。调职之后倘若有所改变，等于救活一个人；没有改变，则问问他的想法，自愿离职最好，不能自愿离职，人事部门可以正面劝导其离职另谋他就。
□以人为本，留住人才
以人为本的企业文化正在成为许多企业塑造他们的企业文化的目标，但事实上，要真正做到以人为本，并不是轻而易举的事情，它包括对员工真正的关心和尊重，平等地对待公司中的每一个人。让每个员工都感到命运掌握在自己的手中，能充分发挥自己的能力并实现自己的价值，而由此激发出的劳动热情将是无穷无尽的。
惠普很早就已经开始实践“以人为本”的企业文化。早在20世纪40年代，公司的两位创始人休利特和帕卡德就下定决心，不让惠普成为一家只会“雇用人和解雇人”的公司。在当时那个电子工业还完全依赖政府支持的年代，这种提法是非常鼓舞人心的。后来，在20世纪70年代衰退时期，当公司的生意遭到严重打击时，休利特和帕卡德这一集体经受住了考验，他们并没有解雇员工，而是让包括自己在内的公司全体员工减薪10％，同时每人减少10％的工作时间。就这样，惠普在没有牺牲任何一个员工的情况下，成功地经受住了衰退期的风风雨雨。
惠普的这一用人哲学不但实行得早，而且还在不断地自我更新。公司的目标总是在改写和再版，并在附上公司哲学的重申之后交给公司的每名员工。公司目标的第一句话就是：“一个公司所取得的成就是每个人所取得的成就联合起来的结果。”惠普强调自己对那些富有创新精神的员工的承诺，这一哲学一直被认为是惠普取得成功的直接驱动力量。“首先，我们公司到处都应有能力很强且富于创新的员工。第二，公司的各个阶层都应有激发员工热情的目标和领导。处于重要领导岗位的员工应该不仅能够激发自己的热情，他们在激发合作者的热情方面的能力也应是经得起挑战的。”修订后的公司目标陈述的导论总结道：“惠普不应是一个紧张的、军事化的公司组织，而应是这样一家公司，员工们享有自由，并能选择最适合他们各自责任领域的方式去实现总体目标。”
从惠普公司实行的“开放式实验仓库”政策中就可以清楚地看出惠普对其员工是何等的信任。在惠普，实验仓库是用来保管电子和机械元部件的地方。这一政策意味着惠普的工程师们不仅可以自由动用这些设备，甚至还被鼓励把它们带回家去供私人使用。这个政策的主旨就在于，不管工程师们动用这些设备的目的是否与其工作的项目直接相关，他们的上司相信，通过在工作场所或家中摆弄一下这些设备，这些工程师会从中学到东西，并由此履行了公司致力于创新的承诺。曾有这么一个传说，有一次，休利特在星期六来参观一个车间，发现实验仓库区的门被锁住了。于是他立即到维修间取来钳子，接着就把仓库的门给撬开了。星期一一早，人们发现了他留下的一张字条，上面写着：“请别再锁上这道门了。多谢合作。比尔。”
总之，惠普公司最与众不同的特征是始终如一地坚持“以人为本”的文化精神，维持对自己承诺的一贯性以及其办事方法与态度的连续性。因此，无论在惠普的哪个部门，人们都会看到员工们在谈论他们公司的产品质量，言语中可以感觉到他们对自己所取得的成绩是何等的自豪。而正是这种永无止境的精力和热情，才使惠普能获得众多令人瞩目的成就。
企业的活力归根结底来源于人，企业文化的中心也是人。“以人为本”不是一句口号，其关键在于如何在企业文化建设中具体地体现和落实。
1．要做到对内以员工为本，对外以顾客、用户为本
二者紧密联系，缺一不可，这样才能促进企业发展。
2．要突出员工在企业的主体地位，全心全意依靠员工办企业
企业的构成主体是员工，他们是企业发展快慢、生产水平高低的决定因素。特别是在市场经济条件下，员工是企业构成的主体，更是企业的主人，因此，以人为本就要全心全意依靠员工办企业。这样员工才会真正感到自己是主人，才会真正体现出“乐在工作”的价值观。
3．要把培养、造就员工成才列为企业发展的目标
企业的发展取决于人才的成长。因此，企业发展的目标不仅要包括经济发展和效益增长，还要包括提高员工的素质，培养造就企业人才。
4．创造良好的人际关系环境和企业环境
不断疏通和理顺各种关系，为各类人才得以展示其才、脱颖而出，创造良好的人际关系和企业环境。员工能动性的发挥，创造性成就的取得，往往会受到各种因素的制约和影响，其中企业文化和人际环境的和谐与否至关重要。因此，企业一定要创造良好的人际环境，使每个员工工作顺心和舒心。这样员工才会乐在工作，
