管理七诫-第8章
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⒘硕栽惫そ薪逃团嘌档哪ν新蘩笱А４笱У慕逃欠浅Ｅ哟蟮模�1992年为例，其教育费用达1亿美元，加上所费工时，实际耗资约2亿美元，占公司营业收入的1．5％。公司规定，无论是最基层的安全保卫员或公司董事长，每年至少要有5天的时间接受培训。1997年，仅摩托罗拉（中国）电子有限公司在教育培训方面的投资就超过了500万美元。同年，仅摩托罗拉大学就投资了40万美元，提供了12000个培训小时。公司各业务主管部门共投资30万美元，提供了222000个培训小时。公司还鼓励工程技术人员和管理人员积极参加国际学术会议，并派遣员工到海外工厂实习。为了不断提高管理人员的素质和管理经验，公司还开设了诸如主管指导培训项目、执行管理发展项目和高级执行管理项目，同时还与高等院校合作开设了工商管理硕士学位课程。
摩托罗拉电子有限公司始终把员工培训看成是企业经营中最重要的内容之一。公司培训部负责业务培训、制定个人发展培训规划、组织安排培训课程等，以使最佳人才能够胜任事业发展的需要。丰富的培训内容、众多的受教育机会，使员工真切地感受到个人的发展与企业的发展息息相关，离开了企业，个人的发展将失去依托并受到影响。因此，教育和培训不仅是企业和员工发展的重要途径，也是企业对员工的吸引力和凝聚力之所在，对降低员工的流失率具有重要的作用。
考虑到在劳动力市场上招聘适应新技术变化的员工并不容易，因此，对企业来说，对有价值的员工进行再培训，比重新招聘其他新员工来替代他们，更有利于节省开支。企业中的许多员工，由于在企业工作多年，已经获得了许多有关企业的知识，并表现出很强的竞争力，通过培训他们来满足新岗位对人力资源的需求是有利的。在这方面，企业可以充分利用大学的教育机构，在许多大学设有相应的培训项目。
最后，必须强调，员工在企业内部的发展机会、个人的价值观以及对预期的感受是引导他们作出流动决策的最重要因素。实际上，每个企业或多或少都有为员工设计的职业生涯计划和道路，但是如果员工感觉不到这些道路的存在，或者他们不积极评价企业提供的这些机会，员工仍然可能选择流动。而且，员工现在积极评价的职业生涯发展机会，不一定一成不变被永远看重。因此，要使企业的职业生涯发展计划长期有效，除了经常保持企业与员工之间的双向交流之外，没有什么其他更好的方法。
□以人为中心进行工作设计
1．如何让工作给员工以最大的激励
根据以人为中心的考虑设计工作，多数工作的最初设计是根据工作过程强行制定的，就是说，这种做法强调的是以下原则：
（1）产品的具体化；（2）工具和机器的要求；（3）流水生产的顺序；（4）计算机协助的控制；（5）工作场所的设计。
20世纪初期，福兰克和利宁·格尔布莱斯就提出以人为中心的工作设计。后来，这种技艺通过机械设备利用学和生命机器学的原理被系统化。在如今的办公环境中，随着自动化程度的提高和计算机的使用，人类工程学一种研究员工工作环境的科学成为保证员工健康和理想工作效率的主要方法。
现今多数工作设计认为员工的心理调节的需求像生理需求一样必需，这就是基层主管值得重视的地方。
2．以人为中心的工作设计和以工作过程为中心的工作计划有何不同
前者设法使员工最大程度参与到每个人的工作设计中来，它并不忽视生产过程。相反，它鼓励员工在解决问题时也可以提出要求和条件。根据参与方式的不同，采用的方法就有许多：工作鼓励、工作充实和工作设计，或有时叫工作再设计。最大的不同之处是以人为中心的工作设计强调员工的真正参与，无论是个体还是群体，都使工作更有效并更有吸引力。
对基层主管来说，以人为中心设计的好处是它将每个人的注意力都集中在工作本身。基层主管不必在寻求员工合作时兼任心理专家或特殊总经理。检查、批评和重做的是工作，而不是人，这些改变的责任不再仅仅是管理人员个人的事，所有那些能够或希望能够参与其中的员工都有这种责任。
3．哪些工作设计因素最有可能提高对工作的激励
两位来自AT&T（在那有3万多员工参与设计）的权威H·威斯顿·卡那客和理查德·O·彼特森提出六种重要因素，当用于工作时，这些因素或范畴有助于提高生产效率以达到部门或组织的目标。这些因素包括：
（1）一个从头至尾完整的工作过程。这种职能的完整性可帮助员工看到工作完成时所产出的具体产品和效益。显然一个汽车厂的工人不可能制造一整部车子，但是如果能够让他亲眼看到自己制作的零件被装在了车子的某一位置，这对他将是极大的鼓舞。
（2）使用者和代理商保持定期联系。让员工与使用者（部门、地区办公室或顾客）保持直接且稳固的联系，可以强化员工作为人而不是机器上一个不知名的齿轮的个人意识。
（3）自主的自由。重要的是它给员工的工作提供选择机会。例如：在美国堪萨斯州一家食品制造厂，由7～14人组成的班子可以决定怎样去分配工作，筛选和选择新员工并且开除那些不合格的员工。
（4）自我发现的机会。要求员工动脑筋并发挥技能的工作会使他们感到对公司和对自己都有价值。它能使员工和公司同时得到满足。
4．各种以人为中心的工作设计应该有所区别吗
不必，但对增加完成工作设计的可能性有利。
例如，通过增加同一水平专业知识的不同工作来扩充工作量。IBM是最先尝试的，其具体含义是让从事制造的员工对他们所从事工种的前后生产步骤负责。因而打孔的操作员可能塞满自己的零件箱并且将那些已打孔的部分用于下一个工序。它为离开固定不变的工作场所创造机会，并且为与之相关的操作员互相交流提供机会。
工作充实是工作扩充概念的一个分支。它通过增加较高技能的活动和授予更大的权限来扩充工作。例如，打孔员可以根据每项工作对冲模的不同要求使用不同的冲压机，用通常由巡回检查员采用的估量方法来检查自己的工作，并保留自己工作成绩的记录。
目标定向管理是M·斯卡特·麦尔兹在达拉斯得克萨斯仪器公司工作时提出来的。它强调管理人员把“我是必须考虑每件事件的领导”的想法转变为“这些是我们必须一起达到的目标”。在麦尔兹系统下，基层主管只在必要时进行总调控（或帮助）；员工负责制定计划并完成工作。相反，权威定向型主管负责计划、总调控，而实际操作人员对怎样去完成工作没有一点儿发言权。
5．工作设计的最大好处是什么
对一个公司或组织来说，工作设计换来的是每个员工的更大产出、生产和服务质量的提高以及低缺勤率、低返工率和员工的更加合作。
对员工来说，工作设计无疑增加了工作对他们的吸引力。专家说它提高了工作本身的质量。它提供更大的自由度和灵活性，同时也使工作更富有挑战性。工作设计比传统僵死的模式更多地利用了员工的技巧，使工作更有成效。
□鼓励员工制定个人目标
帮助员工制定目标有利于员工集中精力和干劲。企业心理学的研究表明，员工目标的制定有利于提高员工的工作业绩。
领导者应该鼓励员工去制定自己的个人发展目标。这样的目标应针对个人而言，而非针对工作而言。它们可能包括为满足当前目标需要提高个人在技术上、管理上以及自我领导上的技能，或者为承担将来的职责而应做好的准备工作。
领导者应通过培养员工自己的自我领导能力来提高他们的工作业绩。自我领导的一个重要因素是制定自我目标。因此，领导者需要做出的主要努力，就是鼓励员工制定他们自己的目标。
制定个人目标是一种在工作中学到的行为，是指员工们在一段时期里培养出来的技能或从事的一系列相关活动。对每个新员工而言，制定目标并不是他们生来就能带到工作中去的行为，而是在工作中慢慢学到的。因此，领导者要扮演的是一个模范教练或老师的角色。
在教导员工如何制定目标时，应该服从一个基本框架：首先是给员工提供一个可以效仿的目标；其次允许员工有指导地参与；最后是让他承担起自我领导的重任。作为领导者，有责任对其他员工效仿的目标行为亲自进行说明，从而让他们制定更加明确的目标。从属目标，甚至是自定目标，都需要与上一层次的，甚至整个企业的目标保持一致。
员工制定个人目标，是一个非常重要的激励要素。有时，让员工参与制定对他们自身工作具有影响的决定，就会使员工充满干劲，能够取得更好的成绩。但是光“参与”还不够，还应把注意力集中在时间因素和经验因素方面。随着员工逐渐变得成熟、老练和富有经验，还要引导他们不断修改所设定的目标。
□发挥下属的能动性
1．放权之后不再干涉
上司只决定个大概，细节部分交给具体负责人处理，这是一个让下属发挥能力的机会，而且，他们对工作细节的了解也比上司多。
当然，负责人必须要做工作进度报告，并且要避免判断错误的发生，绝不可以为所欲为。相对的，为避免负责人在工作中有所疏忽，领导者也要做调查工作。
但常看到的则是，一些上司连工作细节也要干涉。
在这种上司手下做事的人，真的是很为难，对客户也不好交代。客户会认为：“如果是这样，为什么开始不先说清楚呢？”虽然有些客户会对负责人寄予同情，但大多数客户还是会认为：“今后什么事就直接跟他们上司谈，免得中途又变卦”。
在外人面前，上司和下属的意见分歧是有失礼节的。在生意场合，更容易被对方看出弱点。所以，作为上级事先要和具体负责人做好意见沟通，不能只一句“都交给你”就撒手不管了。一旦说出这句话，就要有绝不干涉的度量和勇气，否则就可能会让下属失去工作热情。如果是具体涉及到客户之间的生意往来，又会牵涉到公司的信用，就要特别小心。
如果“委托”之后又想干涉的话，那么最好整件事从头到尾都由自己决定。“委托”并不是件坏事，当自己决定将任务交给别人时，即使真有不满意的地方，也不能再随便改变决定。
2．只须下达目标，不必布置细节
如果一位领导者，每次分派工作，从开始到结束，事无巨细都要求得非常具体详细。比如布置会议室，放多少把椅子，买多少茶叶、水果，会标写多大的字、找谁写、用什么纸等等都要一一过问，开始时员工可能尚能接受，时间一长，大家就不太情愿了，感到他管得太细太严了。
其实，有很多事，只要向员工下达工作目标就可以了，不必布置细节。如让员工推销一批商品，
