如何进行绩效管理-第3章
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（4）可以获得更多的发展机会。企业会根据员工的意愿、特长、工作需要结合员工的一贯表现安排工作岗位，在管理者的协助下，制定和实施个人的职业生涯规划，获得长远发展的机会。
（5）通过公平竞争，获得优厚的报酬。在绩效管理的体系下，是没有庸才生存的土壤的。合理的绩效考核，可以克服管理者偏见带来的弊端，只要有能力，有干劲，出业绩，就会有相应的回报。
实施绩效管理是需要时间和精力的，也许你宁愿将时间和精力放在其他地方，但经过以上的论述，你是否发现时间和精力的付出都是值得的？因为这是一种投资。只要将绩效管理体系运用得合理恰当，无论是对整个企业，或是管理者，甚至每一个员工都是有很明显的好处的。
9 牢记要点
实行绩效管理，下述各方都会受益：
_ 企业方面，从绩效管理中受益
_ 管理者—绩效管理的受益者
_ 员工从企业、管理者的受益中受益
。 实践练习
请您做下面的实践练习题：
1．如果你是一名管理者，你的企业达到以下管理效果了吗？
企业管理效果的表现 每一位员工都能清楚地理解其工作的任务、权利和责任，在工作细节上无需管理者操心 □是 □否
任何时候员工的努力方向均和公司保持一致 □是 □否
减少员工因工作职责不明确而产生的不必要的误解和纠纷 □是 □否
随时了解员工的工作完成状态，在问题处于萌芽阶段就将它处理掉 □是 □否
通过帮助员工找到错误和效率低的原因及解决手段，以防止问题的再次发生 □是 □否
2．如果你是一名管理者，下班回家后，你是否被以下问题困扰呢？
管理者的困扰 需要进行过细的管理并深入到每一件具体事务中，以保证事务的处理正确 □是 □否
员工们太胆小，该做决策的总来请示 □是 □否
员工们对谁该做什么和谁应该对什么负责有异议 □是 □否
员工们提供的重要信息太少 □是 □否
问题发现得太晚，以至无法阻止它的扩大 □是 □否
员工们重复犯相同的错误 □是 □否
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技能点4 如何针对不同对象采取个性化绩效管理方式
主 题 词 绩效管理·探索绩效管理·个性化绩效管理
适用情景 当想使不同员工有自身适用的绩效管理方式时，查看此技能。
7 技能描述
企业对员工的管理方式通常是由对员工的认识决定的。一套完善的绩效管理体系应当能针对不同的对象采取不同的绩效管理方式。
1．传统经济与知识经济下认识的区别
（1）在传统经济体制下，企业对所有员工的工作表现均采取同样的评价方法，依据的都是按照劳动付出的不同进行分配的做法。
（2）进入知识经济时代后，随着知识密集型劳动者的增加以及劳动者所从事的工作中知识含量的提高，工作的形式越来越趋于多样化，知识等非物化劳动形式对价值的贡献越来越大。
面对这种变化，企业应当以新的思维方式来看待员工，以新的视角对企业中的人才进行开发。因此，企业所建立的绩效管理系统必须能够适应这种兼具多样化和个性化的工作方式，能针对工作性质不同的员工提供不同的绩效管理形式。
2．按员工在企业中所承担责任的划分
职层 划分标准
公司高层 ？ 根据环境的变化，把握企业的经营发展方向，把握企业战略目标或某一业务发展目标的制定？ 控制规划设计和业务系统的改进，组织进行如事业领域、产品领域、服务领域、市场等创新工作？ 培养继任者和适合公司需要的中坚力量
公司中层 ？ 参与公司的整体规划或某一领域的设计规划？ 正确理解公司的战略，并根据战略规划的要求，站在战略的高度和业务系统的角度建立起业务系统的标准和作业规范？ 将企业和部门的目标落实到每个员工，并应监督、指导下属的业务工作？ 为提高部门及业务系统的工作效率，不断进行业务技术和方法的研究与开发，推进工作方法和技术的创新？ 指导下属设计自己的职业生涯规划，培养下属的核心技能
公司基层 ？ 严格地执行已有的业务标准，熟练掌握业务技术和工作方法，能独立完成符合标准的工作任务？ 尽可能地对工作方式进行技术上的革新？ 对产品的数量、质量、成本及任务完成的及时性，生产各环节的服务质量承担责任
类 型 绩效考核特征 绩效评价方式 评价周期
高 层管理者 基于经营绩效达成的关键业绩指标考核 关键业绩指标述职报告 一年
中 层管理者 以任职资格为基础，基于战略目标实现的关键业绩指标考核 关键业绩指标述职报告 半年
中基层员 工 关键业绩指标考核以及基于关键业绩指标落实的关键行为考核 关键业绩指标考核及行为考核 每季度
作业类员 工 部门关键业绩指标分解及关键业绩指标实现的关键行为的每日评价 关键业绩指标考核及行为考核 每日记录月度考核
3．根据不同的工作性质采用不同的绩效管理方式
首先，应将企业内现有的所有职位根据工作性质的不同划分为不同的类别。
然后，分析总结各种类别工作的特点，将工作特点类似、可以采用同种绩效评价方法的职能类别合并，建立起一套适应各职能类别特点的绩效考核体系。
（1）划分职位类别：
职类 划分要素
管理类 为企业经营管理系统的高效运行以及各项经营决策的正确性负直接责任
市场类 对产品进入市场、产品品牌的树立以及市场占有率承担直接责任
技术类 对产品的创新性和技术在行业内的先进性承担直接责任
专业类 对为企业行政管理系统提供的专业化管理讯息及管理服务的质量、效果承担直接责任
作业类 对产品生产的数量、质量及生产成本负直接责任
（2）以划分好的职位类别为依据，建立绩效评价系统：
职位类别 绩效评价特征 绩效评价方式 评价周期
承担直接管理责任的各级管理者 以业绩目标完成和工作改进为基础的绩效评价 对业绩目标进行评价 一年或半年
从事业务或研发设计的一般工作人员 以工作改进和目标设定的计划完成为基础的绩效评价 计划完成度评价 季度
从事例行性常规工作的人员 以工作量的完成为基础的绩效评价 工作量完成度和准确性评价 月度
行政类或日常事务类工作人员 以该职位应负的责任和里外工作完成情况为基础的评价 承担责任、额外贡献评价 季度
正是由于在企业中，员工所处的职位不同，所负担的使命和责任不同。因此，在构建绩效管理体系时，应针对各自不同的特点，采用各自适合的方法及衡量标准，力求考评结果的准确。
9 牢记要点
针对不同的对象采取不同的管理方式应掌握下列各点：
_ 传统经济与知识经济下认识的区别
_ 按员工在企业中所承担责任的划分
_ 根据不同的工作性质采用不同的绩效管理方式
。 实践练习
请您做下面的实践练习题：
对下面所列各项进行辨析，哪些是高层的划分标准？哪些是中层的划分标准？哪些是基层的划分标准？高层：L；中层：M；基层：B；在括号中写出。
1．根据环境的变化，把握企业的经营发展方向，把握企业战略目标或某一业务发展目标的制定。 （ ）
2．参与公司的整体规划或某一领域的设计规划。 （ ）
3．指导下属设计自己的职业生涯规划。 （ ）
4．尽可能地对工作方式进行技术上的革新。 （ ）
5．培养继任者和适合公司需要的中坚力量。 （ ）
6．根据战略规划的要求，站在战略的高度和业务系统的角度建立起业务系统的标准和作业规范。 （ ）
7．严格地执行已有的业务标准，熟练掌握业务技术和工作方法，能独立完成符合标准的工作任务。 （ ）
8．将企业和部门的目标落实到每个员工，并应监督、指导下属的业务工作。 （ ）
9．为提高部门及业务系统的工作效率，不断进行业务技术和方法的研究与开发，推进工作方法和技术的创新。 （ ）
10．控制规划设计和业务系统的改进，组织进行如事业领域、产品领域、服务领域、市场等的创新工作。 （ ）
11．对产品的数量、质量、成本及任务完成的及时性、生产各环节的服务质量承担责任。 （ ）
参考答案：
1—L；2—M；3—M；4—B；5—L；6—M；7—B；8—M；9—M；10—L； 11—B。
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技能点5 如何克服绩效管理的障碍
主 题 词 绩效管理·探索绩效管理·克服绩效管理障碍
适用情景 当要成功克服绩效管理或绩效评价的发展障碍时，查看此技能。
7 技能描述
实施绩效管理的益处很多，但误区和难处也很多。绩效管理的体系会受到企业、人、技术、环境等各种因素的影响和制约。因而，如何避免和克服在绩效管理发展道路上的障碍，将绩效管理带来的益处发挥到最大，是事关绩效管理成败的一个重要方面。
1．企业与员工做到目标一致
企业目标和员工目标一致对企业来说是非常重要的。如果你派一个销售部门经理去联系业务，而他知道，在自己上面还有分管销售的副总和公司的老总，即使自己的业绩做得再好，在短期之内也甭指望提升了。此时，你希望他全力以赴，大打天下，他却可能在工作中中饱私囊，以公司的资源构建自己的关系网，甚至他可能已在筹划着跳槽到其他公司了。
在企业实施目标管理的过程中，可能常常会遇到员工个人目标与企业的总目标不一致的矛盾。如何使这两个目标趋同，是领导者的一大难题。
（1）可以通过各种形式，采取各种手段，将组织的战略宗旨和企业文化在员工中进行不断的宣传，使之得到大家的认同。
（2）在团队工作计划制定时，真诚地邀请员工参与。
（3）使员工看到可以发展的美好前景。
（4）帮助和指导员工制定并实施工作计划和员工职业生涯计划。
2．坚持以人为本
作为绩效管理的思想精髓，应当将以人为本理念贯彻绩效管理的始终。绩效管理能优于其他形式的管理的一个重要原因，就是因为它将以人为本的理念渗透到具体操作的每一步中，并赋予了它新的涵义。
让员工自己制定计划，进行自我考评等方式都是以人为本的体现。如果没有以人为本的思想，管理者很难发自内心地听取员工的意见和建议，很难大胆地授权，很难�
