_我做会计好多年-第14章
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我是三个月的试用期还没结束，就投入到这个预算中去，忙前忙后，一直忙到12月中，算把预算的事情搞定了。这个过程其实会计和财务方面的技术含量是很低的，更多的是和人打交道。预算的完成情况是和个人的业绩密切相关的，而业绩又是和奖金挂钩的。所以，在BBB这样的公司里，每个所谓的budget holder 都想在自己的预算里藏些buffer，这样执行起来难度就不大。而我要做的事情，就是挤出他们预算的水分，做出一个比较接近去真实情况的东西。当然，我们北方区往亚太总部报的时候，也会加一些buffer在里面，这个就是北方区的老大去和总部的人PK了。
预算的表格都是总部统一发下来的，全是excel的格式。我们自己呢，也要做一些所谓的工作底稿，然后把底稿的数据汇总就可以填表了。现在大家用excel； 都知道用公式用链接什么的，很多都是excel的高手。但我刚到BBB那个时候，能把excel用的很好的人可不是很多。其他地区的财务主任都反映填表很痛苦，因为填完之后，如果有更改，是很麻烦的事情。我则没觉得，我一拿到总部的表格，就和我的老板NJ商量，然后我自己设计了底稿的格式，再把底稿和总部的表格做链接。现在看来连个大学生都会做的事情，在当时对很多人还是有些难度的。而我做了，提高了我们预算的效率。在我们和各部门pk的过程中，一个数字的更改，立刻就在我们预算的大盘子上看到了影响。哈哈，我老板很满意。他和香港那边那个主管的关系不错，NJ没来北京的时候，在香港工作过几年，和那个主管――就叫他NK――算是不错哥们儿。我的表现NJ估计也和NK谈过，所以过了半年，NK对我也越来越客气。
日期：2008…11…14 14：43：00
在BBB呆了半年，就到了年底评估的时候了。
不知道现在四大是怎么做评估的，至少在我在AAA工作的那会儿，系统的评估体系还没建立。我们每个人的年度评估是怎么做的，我到现在也不知道，总之那会很不透明。我第一次接触系统的绩效考核和评估，则是在BBB了。我后来和摩托罗拉、IBM、三星这些公司的人接触过，了解了一些他们评估的方法，发现BBB在人力资源管理方面确实做的相当地全面了，可以说其他大公司做的事情BBB都做了，而且有些事情比其他大公司做的还要早还要专业。
尽管这个帖子是给会计们看的，但我还是想说说人力资源管理方面的事情，主要是考虑现在还在初级岗位的朋友们，能够知道一个公司是怎么评价判断一个人，有利于大家工作中有的放矢；而对于即将走上管理岗位的朋友们，也可以了解一些基本的知识，毕竟，你往管理的职位上走，对人的管理是非常重要的一关。
下面这个图，是从网上找的，忘了原画者的名字了，在这里表示一下感谢。
这个图是比较简单的，有些公司还会根据具体情况把横竖坐标的意义做些改变，或者把这个图复杂化，但基本的精神也就是这个样子的了。
日期：2008…11…14 14：45：00
基本说来，就是一个公司的员工可以分为四类人，A类是能力强工作态度也好，这些人是公司需要保留并给予提拔的；D类能力弱一些但态度很好，这类人公司其他也需要，可以踏踏实实地工作，当然要给予适当地专业培训；B类的能力比较强，但态度不好，这些人需要引导，要用其所长，但他们的态度有时候会影响他们的业绩；C类人嘛，可能的情况下，让他们离开公司吧，估计新劳动合同法下来，C类人是最高兴的了。
日期：2008…11…14 16：28：00
大家可以对照这个图，估计一下自己在目前的公司是属于哪个象限内的，或者你认为你的老板认为你是哪个象限的。这个你弄明白了，你就知道你在这个公司有没有前途了。当然，这个对每个人的定位不是绝对的。你在这个公司属于A类，有可能在另一家公司就是D类。
最近看到很多帖子，都是大家在讲找工作的辛苦，尤其是在经济不景气的大背景下。找工作自然不是件容易的事情，所以如果现在手里有工作，不要轻易就辞掉，不管是为了考证还是为了什么别的原因。换工作前，也自我评价一下自己，想换工作，有的时候是客观条件不好，人呆得不快乐没前途；但也有些时候，是觉得自己在公司没发展，为什么没发展呢，估计一下自己的老板是把自己放在哪个象限里面，也要考虑一下你换了工作就一定会是A类员工了吗？
而BBB的评估的实质，我认为就是通过评估，不光评价了一个员工上一个年度的业绩，也对员工进行了一个分类，发现有潜力愿意和公司共同发展的人，抛弃那些能力差又特立独行的人。
BBB的评估从12月底开始，大概持续一个月，到1月底就结束了。评估表是统一的格式，后来这个格式我在很多家公司都见过，不一定都是抄袭BBB，大概大家所用的HR consulting都是那几家吧――Watson Wyatt、 Hewitt、 Hay、 Mercer，这在HR这个圈子里，是不是相当于我们会计的四大呢，这个我不是很清楚了，但基本上外企要是找人力资源顾问公司，大概就是这几家了。
评估表大概是四个大部分，这个是根据我个人的理解来分类的。一个是软指标的评估，一个是硬指标的评估，一个是员工发展计划，最后一个是评估方和被评估方的汇总意见。
我定义这个软指标的“软”，是认为这些指标其实是很难量化的，存在争议，不同的人的评价是不同的。软指标又可以分成三部分。一部分是对公司价值观的认同。一部分是对员工管理能力的评价。再一部分是对员工专业能力的评价。这个软指标的评价，对员工的升迁是比较重要的，尤其是管理能力和专业能力。
硬指标，就是业绩指标了。销售人员看销售额就行了。财务也可以有硬指标，比如对财务助理这个级别，就是记账的错误率就可以当成一个指标。而我老板NJ给我的业绩指标之一就是保证北方区80％以上的子公司获得免税的优惠，这个后来让我吃了很多苦头，后面再说。
不管是软指标、硬指标，评估完了，就可以找出员工需要完善和提高的地方。而评估表的第三部分就是针对员工的情况，给出一个员工未来的发展计划，就是缺什么补什么。在BBB这个东西还真不是糊弄人的，人事部门会把这个计划放到你的个人档案里，不是人事档案，是公司给每个员工建立的档案。如果你属于A类员工，就根据这个发展计划培养你。我大概是属于A类中偏下的吧。评估时，我跟我老板说，我英语不好，自学又没环境，希望公司能给机会。老板就问我的mobility，就是我能去异地工作的流动范围有多大。BBB有四档，global，region（大概就是在一个洲），domestic，然后就是local，代表你哪儿也不想去。我就选择了global。2年后，根据我的表现，公司真的给了我机会，去澳大利亚的BBB工作一年，可惜因为我的选择失误，我没去成，这个后面会说到。
日期：2008…11…16 22：39：00
BBB的评估，每个员工和自己的直接主管面谈。我的评估是NJ给做，而我则要给在北京和沈阳的财务助理做。给沈阳那个做，我还得飞到沈阳去，加上飞机票和一晚上的住宿费，这个评估的成本挺高。可这种大公司它有钱啊，它不在乎，就是要这么个排场，比较有病。如果在今年这个经济形势下，估计这种评估也不能用这种高成本的方式进行。
坦率地说，这种评估对脸皮薄的人比如我吧，是个不小的考验，因为你得对你平时很熟的一个人拉下脸来，说他或她的缺点，尤其是平时关系不错的人，这个还是很折磨人的。当然对于脸皮厚的人，这个问题就不大，对上对下他都什么话都能说出来。但是你必须做这个事情，而且不能糊弄，因为评估的分数是不能随便给的，这个和下年的升职和当年的奖金都是有关系的。
评估的总分高，你当年的奖金自然也就高了。而如果你的软指标也比较高，你就有了升职的机会，不管是那种所谓的“行政职务”还是“专业职称”。奖金是一次性的，而升职带来的工资的增长则是长期的了。所以不论是为了这个一次性的奖金还是长期的这个工资增长，每个被评估者都是会在评估中为自己努力争取的。当然，如果评估者给的分数，和被评估者的期望基本符合的话，问题就不大；如果差别比较大，就看PK是谁赢了。
其实有的时候，评估者压低分数，也有无奈的因素在里面。这是因为每个人的评估结果是按他的分数最后归为A、B、C、D、E五档，这5档分别代表了Outstanding、Good、Satisfy、Meet the requirement、Need improvement。如果你被评为E，第一代表你就没奖金了，第二代表你该知趣地辞职了。这5个档的分布大概是A有5％，B有10％，C有40％，D有40％，E有5％。如果一个人被评为A或B或E，他的直接主管要在评估表里特别说明为什么，有什么事实做为证据。
所以根据这些分布，在一个人多的团队里面，肯定是要有所取舍。有的时候2个人都很好，但你只有一个A的名额，你就只能选一个，然后去压另一个做B。当然，赶上这个人脸皮比较薄，他不争，也许还好点，但他心里可能不爽，也可能会有负面的影响的。你要赶上这个人脸皮比较厚，爱为自己争，做主管的就比较难办了。但你必须遵守这几个档次的分布，因为你不遵守，别人也可以不遵守。所以，在这种公司里面，管人是个挺难的工作。这种公司它真是把每个人的利益和这种评估挂钩，而且因为公司比较大，即使中国区的老大也不敢随便破坏规矩。
这里面还可以插个事情说，就是在BBB，你做到一个团队的主管的时候，你的业绩指标里就包括了一个“培养接班人”。你要想升迁，就得自己找个接班人，有了接班人，你才能升职，留下的位置马上就有人能顶上来干。当然，前提是公司没打算从别的地方调人来填这个空或因为战略调整而导致的人事变动。在BBB，员工一进去就有7天的带薪年假，然后每过一年，就能加一天，最长不超过15天。一个部门的头，他休年假的时候，就能看出他的接班人培养的情况了。接班人培养的好的，他休假了，他的接班人就能代替他处理很多事情，基本上他连邮件都不用看电话也不用接。接班人培养的不好的，他要不就得委托平级的其他人代管，要不他休假也不安宁，老得回邮件回电话。
有的人怕培养了接班人，自己的位子就不稳了。所以BBB是把这个做为一个KPI指标给所有的主管们的，除此之外，对自己部门的人能力的培养和团队建设也是评价主管们的一个重要指标。所以为什么一些大公司的人才辈出呢，我觉得他们有一套人才培养体系�
