门徒黄光裕-第26章
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但是黄光裕拒绝承认国美是他的家族企业。“家族企业里，家里人都是皇亲国戚，高高在上，谁都不能管，我的企业不存在这个问题，我的家人既有管人的也有被别人管的。我的原则是有能力的人来管理。”
黄光裕还这样回应外界关于国美用人原则的质疑：
一个人只要他具备了条件，他就能获得重用。在国美里，是按职务来论，而不是按亲属远近来论。在这个企业里做事的，有我多年深交的朋友，也有我的亲戚，也有我朋友的朋友，但是这些人都定位得非常好，从来不会说因为他是我的朋友或亲戚就有特权，他是一个经理，我却让他去处分一个老总，不可能发生这种情况。我任用的这些人都非常精通业务，待过的地方很多，亲自操作的经验很多，根据企业的需要我会对他们进行分工，每个时段都不同。
如今，张志铭已经离开国美，李俊涛担任国美的副总裁，陈晓担任国美的总裁。2006年3月，战略股东华平基金高管孙强出任国美电器非执行董事。黄光裕的妻子、国美电器集团执行董事杜鹃表示，引入孙强任国美电器非执行董事，目的在于引入战略投资后，再引入国外先进管理理念。可以肯定的一点是，今后国美高层中的“外姓人”会越来越多。
换人如换刀
和“价格杀手”的称号类似，国美人事变动之频繁同样闻名于业界。在国美，机构调整几乎每半年就要来一次，国美的中高层是一个黄光裕可以随时任免的位置。
在国美电器发展的初期，黄光裕自己透露，不光二级公司，各三级公司的总经理，也均由其亲自任免，“对于每一个我看重的人，我都会调他到我的身边工作一段时间，可以互相熟悉”。有人认为这句话的另一面是：对于每一个我不再看重的人，我就会把他“雪藏”，或者将他“赶尽杀绝”。
黄光裕用低价把国美推上发展之路后，曾于1998年把经营大权托付给张志铭、何炬等干将，成立了鹏润投资有限公司，退居国美幕后。对于这一“退隐”，业界的说法是――并非黄光裕是个舍得放权的人，而是他早已瞄上了更“暴利”的行业――房地产和资本运作，而国美利用厂家的“账期”，有不少“沉淀资金”，不用白不用。作为国美电器的独资母公司，鹏润投资虽然默默无闻，但在京城地产界也可谓“一掷千金”――其总投资近13个亿的鹏润家园是京城单体面积最大、附带超五星级豪华酒店、楼顶建有两个直升机停机坪的写字楼。国美在全国攻城略地遭到“资金链是否会断裂”的质疑时，国美负责人一句“母公司鹏润投资有着几十亿的充足资金”让人们对国美的“厉害”更添了几分神秘的感觉。
也正是因为黄光裕“退隐”的几年，国美的目光不再局限于北京，而是顶住重重压力，大胆到天津、上海等地跑马圈地，把家电零售市场搞得风生水起。这说明以张志铭、何炬为首的国美管理团队并非等闲之辈。然而，5年之后的2002年10月黄光裕宣布复出后，国美管理团队5年的平静好时光从此一去不返。
黄光裕复出后的第一大变革就是“采销分离”，成立采购中心和销售中心，实行采购与销售脱钩制。黄光裕的理由是为了使部门分工更明确，使采销工作更专业化，也使采、销之间有一个制衡，避免部门权力过大。但后来在实际运营过程中，造成了采购与销售互相对立、互相推卸责任的弊病。2003年，黄光裕又将国美的全国业务划分A区、B区两个区域实行“块状”管理，每个区各自进行其采购、销售等业务。据说是想通过内部竞争而扩张，但事实是人为地把国美的规模优势一分为二了――失去了规模优势的国美采购还能“低价”采购吗？黄光裕也很快进行了第三次变革――合并A、B区，在其上成立五大中心――财务中心、销售中心、采购中心、行政中心、客服中心。并紧接着进行了第四次变革――在原有的五大中心进行微调，将采购中心与销售中心合并起来，成立营销中心，营销中心负责国美的采购与销售，其实是采销的再次合并。到2005年10月，国美又一次进行组织架构调整，新成立了15个中心进行专业化管理。
轰轰烈烈地走了一圈，最后又回到了原地。业界质疑：黄光裕如此颠来倒去，在瞎折腾什么啊？员工更是怨声载道，“其实，没有任何一套模式是完美的，同样也没有任何一套模式是一无是处的。问题在于，每一次变阵之前都没有经过充分论证，也没有岗位责任的重新设置，更没有业务流程的重新设计，所以每一次变动都会带来很长时间的混乱。”“在国美，你必须学会适应被随意地搬来搬去，你必须把这种情况看成很合理――你与公司之间只是简单的雇佣关系。”也就是在这种频繁的组织调整中，很多员工离开了国美。
据一位从国美出走的原高层透露，仅从2003年3~11月半年多时间，国美原有14个区域（包括当时未开店的武汉、杭州）及总部，共有14位总经理、6位经理一级的中高层先后离开国美，另觅新主。“中永通泰”总经理杨大康即为从国美出走的原高层之一。
就连为国美效力10余年、先后担任过常务副总经理、国美集团总经理等职的元老级人物何炬，也因不满新一轮人事变动中的安排，于2004年夏转投中国建材集团投资的易好家商业连锁有限公司，出任总经理。对于何炬的离职，黄光裕曾很是恼火，甚至在易好家开张前3天，不惜给各大厂商发出《通函》，威胁合作厂商们“不得直接和间接地与易好家发生任何业务关系”。
“这种随意的人事调整，不考虑你个人意愿的做法，作为一个有尊严要求的人，你会觉得自己毫无尊严可言，这是难以忍受的。”一位最终离开国美的员工说。
但恼火归恼火，黄光裕似乎并不认为自己的频频“换刀”有什么不对。他说，“公司在不同的发展阶段需要有不同的管理方案，只要有必要，就会马上调整，找出最佳方案。以后如果需要，我还会继续调整。”
不过，国美的这种人事变动，其实也并非黄光裕的率性而为。例如，2005年初，国美对组织架构进行了大的调整，根据地理区域增设东北、华中、华北一、华北二、华东、西南、华南七个大区，统一管理区域内的各家分公司。国美采取分区管理模式，主要是近年各家电连锁企业在区域内的竞争愈来愈烈，迫于竞争的压力，国美不得不放权给各区域，让各区整合各自的资源，发挥协同作战的能力，从而加强各区的竞争力，守住国美在各区的市场。
惩治吏治
“吏治”问题一直是统治者最为头疼的要害问题。作为一个初具规模的商业帝国，国美自然也是无法回避的。
国美商业帝国已具备相当规模，既然是商业帝国，天天离不开的自然是钱财，钱财自然伴随着的是“人欲”、“物欲”，从某种方面来说，这就是成本！“欲”的横流，在帝国内部个体中，是一种秩序维持的原动力，但也是秩序紊乱的激发器。贪污、腐败、泄密、作假等等社会通病，已不可避免地渐渐渗入国美肌体。
国美的体制结构，概括起来说就是，横向业务责任分割与协调和纵向权力监督与衡量的经纬组合线。
黄光裕绝不允许任何人以权谋私、拉帮结派。每位高管人员的名片背后，都印有“廉政承诺”：
本人与贵公司合作中承诺做到“三不”：一不接受客户礼物；二不收取回扣；三不以权谋私。上面甚至连廉政举报电话都已经注明。
从另一个角度来说，在国美创业和起步阶段，国美的好坏全维系在黄光裕身上，黄光裕“换人如换刀”，这使得如何讨得黄光裕的欢心才是众多管理层的工作重心。这也有可能助长和催生公司内部的“权谋”和腐败，助长拉帮结派和溜须拍马的企业文化。对于此种腐败，黄光裕自言无法杜绝，只能最大限度地加以控制。
2003年6月，哈尔滨分公司因为分公司经理有“不听从黄的指令”的嫌疑，整个分公司从总经理到副总经理等十多人都被“悉数拿下”，全部换血。这种情况早在深圳分公司也上演过。
2004年10月，国美上上下下刮过一场“总务风暴”，几乎所有在总务部门工作过的人员都被撤换，人事变动涉及全国30多个分公司和部门。起因是黄光裕发现个别在总务部门工作的人员有吃、拿、卡、要等现象，黄光裕借此对全国所有总务部门进行了一次大清洗。
就在“总务风暴”后不久，警惕性一向很高的黄光裕，在国美又进行了一次全国性的组织架构大调整，实行“八大分区互调”。不过，与以前相比这一次人事大调整比较温和，大部分地方诸侯只是象征性地实行一下对调，只有少数“不听话”者得到了处分。这是黄光裕在全国范围内第四次对国美进行公开的“大手术”。此次调整后，国美的地方诸侯权力得到高度集中，总部和各分公司都将采购权交给全国七个大区，分公司的行政、人事及财务等职权仍然保留。
人事的频繁调整对于任何一个公司来说都是一个致命伤，这一点，精于商战的黄光裕可能比谁都清楚。但是，明知不可为却偏要去做，也许国美有自己的难言之隐吧。
国美的每次变动都加强了黄光裕对国美的控制，而在管理高效和扁平化上，似乎并没有找到改革的方向。一位离开国美的高层也透露，在国美，黄不相信任何一个人，他不能容忍经理们建立起自己的地方势力。
“对于国美这样一个大摊子，我们必须加强中央集权控制。也许会因为缺少灵活性而丧失一些机会，但这比因失去控制而让企业冒更大风险要好。”一位曾经亲自操作过“换人风波”的国美高层这样解释黄光裕的出发点。
不过话说回来，商道即人道，做商如做人。在商战中如此霸道，可以想象国美员工天天是怎样战战兢兢地度过的。
在国美的分公司经理会议上，有人描述像回到“激情燃烧的岁月”，各分公司经理上去表忠心，差的只是挥动胸前的语录。国美举办过一次保安比武大会，职工对“不搞业务竞赛偏花钱搞这玩意儿”颇有非议，但“黄喜欢这个”。
黄光裕在国美有着足够的权威，他是这个“国美帝国”的君王。他的亲信之一，也是他亲妹夫的张志铭在黄的办公室里低眉顺眼像个小媳妇，其他员工在谈到黄光裕时，更是连大气也不敢出。最可怕的是，每次总裁会后，在没有最终领会黄的意思之前，几大运营总监们不是当面询问或请示黄光裕，而是会后互相打电话，猜测黄的意思，“两个人的猜测基本相同，大家才敢执行，否则再打电话，听听第三个人的猜测”。
黄光裕通过这种外人很难看得懂的控制手段，其实正是国美之幸。初创期与成长期企业如果没有一个坚强的领导者，尤其领导人权威如果不能树立，就会出现多头马乱拉的现象。黄光裕的强势，换来了国美的高效执行力，保证了国美每遇重大难关总能顺利闯关。
我更侧重内部培养
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