门徒黄光裕-第35章
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业发展到一定程度后，关注的不仅仅是投入与产出的比例，企业也不仅仅是创造价值的机器，它们更愿意把自己定位为社会的一个细胞，它们会在很多方面更大程度地发挥企业的社会作用，从而对整个社会的发展起到一定的推动作用――黄光裕能否站在这样的高度上来确定自己的新的价值观念，人们充满了期待。
不要拿国美比较成熟期的沃尔玛许多人把国美和世界500强的第一名沃尔玛进行比较，认为国美是中国的沃尔玛，黄光裕是中国的山姆&；#8226；沃尔顿（沃尔玛创始人）。胡润还哥伦布发现新大陆似的为此大放高音喇叭――他找到了中国的山姆&；#8226；沃尔顿！表面看来，这样的类比不无道理――国美和沃尔玛都在坚持走零售和连锁，坚持“天天低价”。
然而，有人在深入分析之后，认为二者还是存在很大差异的。沃尔玛除了“天天低价”之外，它持续的成功还来自其公司的制度、流程与文化，以及吸引顾客的经营能力；而国美的低价只是国内同业之间的比较优势，消费者是因为低价而选择国美，并非因为它的服务，根本说不上消费者对它的忠诚，所以这种优势很容易被模仿和取代。
不过，黄光裕认为上面两种说法，都很片面：
这种类比只看到二者表面的相似与差异，却忽视了它们最根本的差异――处于快速成长阶段的国美不是已经走向成熟了的沃尔玛，不具有可比性。
在媒体对国美电器的采访中，面对记者提出的沃尔玛采用卫星指挥物流的核心竞争力，黄光裕说，放着面包车不用，却用凯迪拉克拉电器，这种提高经营成本的方式不适合在家电零售业中使用。黄光裕还认为，沃尔玛因其历史漫长，所以制度健全。但中国本土企业是因为适应国情和文化而拥有自己独特的优势。不能说国美完全没有优于沃尔玛的地方，当然沃尔玛在历史和规模上的优势还是要承认的。
黄光裕也许是对的。在他看来，不同的企业阶段，以及不同的地域和企业规模，企业所应当适应的管理方法和手段都会有很大不同。以成熟的沃尔玛模式去与国美相比较，不但无法比较出什么优劣来，而且越借鉴和与沃尔玛相模仿比较，国美可能死得越快。
对沃尔玛而言，它的一切都已经相对稳定了，甚至稳定到只要用基本的流程和制度就可以保持正常运营了，但国美不行，处于快速成长中的国美没有太多的时间和精力来建立起完善的管理制度，而且也没有必要，因为这样的企业成长太快了，过于完善的管理制度恰恰会制约其成长的速度。黄光裕对组织架构的调整正体现了这种快速变动与管理的弹性。对于快速成长中的企业来说，组织和管理架构随时都可能变更和调整，以适应不断快速变化的环境。
如前所述的观点，有人认为国美应该像沃尔玛一样向内部管理挖潜，而不是靠向厂商“压榨”来获得“天天低价”。过于强调这种类比，也许并不恰当。沃尔玛的低价不仅来自规模，更来自于灵活高效的物流配送系统和严格控制的管理经营成本。沃尔玛投资发射了一颗商用卫星，全球4000多家商店通过全球网络可在2小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍，并通知货车司机最新的路况信息，调整车辆送货的最佳路线。通过对供应链的有效整合，沃尔玛通过借助POS自动补货系统，可以实现配送中心和每个商店的现货最大化和多余库存最小化。试想一下，对于现在处在发展阶段，规模实力还与沃尔玛存在很大差距的国美来说，国美如何能够去模仿和学习沃尔玛？国美目前的任务更主要的就是生存和长大。如果没有沃尔玛的那种生存能力和规模，国美学习沃尔玛，只能是“东施效颦”。
当然，国美“低价”和沃尔玛“低价”间的深度差距，是一个草莽企业和一个成熟老店的差距，更是国美“两难困境”的根源之所在――建立在机会优势和比较优势上的“低价”只能是暂时的，而不是永远的，只能是阶段取胜的“三板斧”，而不是可持续发力的“永动机”。
已喊出“百年国美”口号的黄光裕，在国美今后逐步做大做强的过程中，必然会从“大做低价文章”转向“以顾客为中心”的企业内在管理能力挖潜的强大之路，通过内部挖潜打造可持续发展的核心竞争力，实现新的飞跃，这自不待言。
黄光裕对这一点也是看得相当清楚的。他曾称“‘百思买’是10年后的国美”，现阶段的国美正在着手这方面的转变。
黄光裕认为，相对于百思买的模式现在不适合中国。它们的门店不是很大，它们很多产品都是贴牌的、包销的、定制的，是独有的、有差异的，和同业比较，产品重叠的不到30％，毛利率极高，实际上已经进入到一个非常成熟的消费市场，这以消费者对价格不敏感为前提。在中国卖场，只有服务和价格的差异，产品共性达到70％。
它们的模式，在中国起码10年之内是不可行的。看到它们，是看到了国美10年、15年以后的销售模式。'）；
商者无域，相融共生――“黄校长”的创富经
有人说国美是零售连锁企业的黄埔军校，很多同行的员工都来自于国美，黄光裕也因此有了“黄校长”之名。其实，在潮汕人里面，有很多知名的商人，最有名的无疑就是李嘉诚，李嘉诚也正是黄光裕最欣赏的商人。
“商者无域”，是说潮汕人什么赚钱做什么。表现在开店方面，就是随时准备变化，灵活适应市场。事实上，黄光裕追求的境界就是李嘉诚所说的商者无域，而在这样的思想引导下，他的财富技巧让人惊讶。
显然，大部分的特征从黄光裕的经历中得到验证。不过，与广东的企业家相比，黄光裕似乎多了一些远见卓识的智慧与聪明。年龄的优势无疑又为黄光裕的财技平添了几分传奇色彩。然而，在北京起家的黄光裕，并没有因此改变广东人特有的商人思维。
与其他商帮相比，粤商更多了一层商人意识。广东人具有经商的传统，他们虽然个头瘦小，但是具有天生的经商意识。言必言商，商必言利，全民皆商，你很难分辨出谁是商人、谁不是商人。
无形资产才是真财富
黄光裕经商20年来总在强调“诚信”二字，这也有来自母亲教育的成分。母亲的教育思想是：要让孩子知道交朋友一定要讲信用，一定要说话算话，朋友不能欺骗朋友。从小就让孩子明白，人生最重要的是人品。只有这样，到他长大的时候，才会有人相信，有人支持。
在家电产品短缺的年代，“诚信”和“薄利多销”就已经成为黄光裕兄弟的经营原则，他们在此基础上逐步建立起自己的品牌。国美的一位经理回忆道：“当时更多的人是有一笔赚一笔，没有长远的考虑。那些有一笔赚一笔的人，以为自己是经商的高手，其实是假象，随着供求关系的变化，他们都消失了。而像黄总这样的人，即便在供不应求的时候，仍然一直固守着‘诚信’的理念，所以才能走到今天。”
黄光裕又是如何看待“诚信”这一经营法则的呢？
做一个好企业有两个前提：一个是实现越来越多的有形资产，另一个是积累更多的无形资产。可能大家一直忽略了这个无形资产的积累，也就是企业的信用、个人的信用是否能树立起来。信用一旦树立起来，企业才会真正具有自己可以发展的机会。
当国美作为一家私营的电器零售店面推向市场时，它极不显眼的门面和极狭窄的空间使它很容易就被大百货商场所淹没。在1987年，人们上“正规”的大百货商场购物似乎是天经地义的。为此，黄光裕不得不采用“低价”的绝招，把习惯到百货商场购物的顾客吸引到国美的小店里来，并坚持开展诚信经营，使得国美的品牌深入到越来越多的顾客心里。
在早期，国美的实力还不够强大。然而，凭着信用，黄氏兄弟即使是从外地拿货也能够做到先拿货再交款。对此国美元老李俊涛说：“企业还是要靠知名度，靠说到做到，这一点很关键。尤其你做第一单买卖，合作得怎么样很重要。如果你做得好的话，可以先拿货再交款或者先只交部分货款，没问题。大家做买卖讲信誉、讲诚信，怕就怕说了做不到。如果你的企业能真正做到讲诚信，那你就比别人强。”
黄光裕曾总结过他的经商信条：我经商的信条是“讲信用”。企业还是要靠知名度，靠说到做到，这一点很关键。所以我们与进货方极为默契，也深得进货方的信赖。由此，国美便实现了资金的良性运转。只有诚信才是合作的基础。由于现在社会信息高度透明，舆论力量非常强大，所以无论是制造业还是流通业，只有诚信才能形成消费者对品牌和产品的持续信任。有了诚信作为企业竞争的基础，企业才能进入良性循环。
对“君子爱财，取之有道”，黄光裕有着深刻的理解：
这句话对生意人来讲尤为重要。尽量地给对方让利，让人家对你更有好感，回头继续和你做买卖；给消费者让利，让他们多买你提供的产品，都算是良好的生财之道。企业做到这个程度，“诚信”二字是基本的风格，等于做人的品质。如果你要玩坑蒙拐骗，可能还是有（赚钱的）机会，但是如果你要做一个长久的事业，你就不能这样做，而去做一些更可为人所接受的事情。
国美是白手起家，在创业初期经历了种种磨难，但始终坚持诚实守信这一条，正是诚实守信使国美淡化了自身的劣势，赢得了消费者和合作者的信任，一步一步地完成了资本的原始积累；在国美壮大后，依然视诚信为根本，最终实现了企业的一次又一次飞跃。
人不能没有信仰
你看到辛苦敬业的人么，他必站在君王面前。
――《圣经》
在黄氏兄弟的性格形成中，母亲的严格教育起了关键作用。母亲对孩子们要求很高，与她信奉天主教关系非常大。黄家一家都信奉天主教，这种信仰由祖上几代传下来。
黄光裕兄妹们从小受到的教育是，不能在外面闯祸，不能欺负别人，对人要有礼貌，兄弟姐妹之间要互相关心。黄光裕的母亲经常对朋友们讲起黄光裕年幼时的一件事情：那时才一岁多的小光裕由她抱着去镇里的杂食店买饼干，当时一分钱能够买到两块饼干。小光裕自己吃一块，留下一块。“你知道这一块是留给谁的吗？”一般人都会回答道，当然是留给自己的妈妈吃啊。黄光裕的母亲说：“光裕才不会留给我吃呢，他是留给哥哥的！”才一岁多的小光裕就懂得跟哥哥分享饼干吃。
黄氏兄弟俩从来不分年纪大小，任何事情都商量，谁的主意好就听谁的，爱好电子的哥哥黄俊钦在组装电视机或小音响时，弟弟黄光裕就给哥哥做帮手。
直到今天，兄弟姐妹们之间的感情一直都很好，相互吵嘴的情况都极少发生，黄秀虹只记得与二哥黄光裕唯一的一次冲突，发生在她14岁那年。那是一个农忙季节，田野里大人们一个个忙得不可开交，家里凡是大一点的小孩都加入了劳动大军。黄秀虹�
