郎咸平文集-第14章

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量日增（02年有17％增长），未来回报应很可观。加上水厂项目是城市规划不可
缺少的一环，而且竞争轻微，实是一门独市生意。不过是次基建业务的重新定
位会为上实带来短期的波动，以下是上实控股的盈利预测：　

年份　

2001　

2002　

2003　

2004　

2005　

纯利　
（百
万
计）　

1202。5　

1126。2

890。90

1042。78

1161。35　




　从以上预测可见，上实控股的纯利将会“先跌后升”。“先跌”是因为
上实控股突然失去了最稳定的保证回报基建利润，“后升”是则是来自新购入
的基建项目开始作出盈利贡献。可以说，上实控股现时将回报正在下降的投资
转移去高增值的项目，长远而言对上实控股的发展有正面的作用。所以我们的
结论是，上实控股的“集中资产，有限多元化”的方向是正确的。可是上实控
股的市盈率仍然低于市场专业化公司的市盈率现实市场对于其专业化的程度
还是有疑虑的。　

2004。01。08　中国企业若要做大做强只能造成悲剧　

2004。1。8　郎咸平　
中国企业不是不能做大做强，而是中国企业只要做大做强，成本就很可能失
控，而造成企业后续经营困境。企业做大的原则是在做大的过程中必须“精益求
精，控制成本”否则很难做强。　
我最近在广东省各地包括广州，深圳，中山等地巡回演讲，每次几乎都有一
两千位民营企业家急切地想聆听我最新的观点。我本人理解民营企业家的惶恐与
紧张，想把企业做大做强的心理；但是我认为“中国企业如要做大做强，只会造
成悲剧！”　
为了强调我的观点，我准备向读者提出几个相关案例。这几个案例分别为北
京控股，华润，上海实业控股和青岛啤酒。以青岛啤酒为例，由1993年到2001
年在当时总经理彭作义做大做强的思维下展开了一连串的收购，因此带给青啤的
结局是股价和盈利不断的下跌。净资产收益率由1993年的12％跌到2001年的3％，
而H股的股价也由93年刚上市的8元跌到2001年的1元左右。　
但是类似于青啤的做大做强思维也存在于北京控股和华润。北控由1998年
开始到2002年大事扩张的结果，其总资产由120亿元提升到了180亿元左右，
但总资产回报率却由4％跌到2。3％。　
另外以华润而言，该公司最近三年三家上市公司的总资产由340亿元暴涨至
400亿元左右，　但是总资产收益率也由7％不到跌倒了5％左右。　
我认为企业做大做强的理念所带来的虽然是表面资产的增加　，但代价却是
资产素质和股价的不断下跌。我不认同这种经营手法。我在北控和华润的案例中


将详细地介绍这两家公司做大做强的经营理念与实际操作手法。我认为这两家公
司的最大问题是在大幅扩张的同时，成本控制失控。举例而言，我把北控和华润
的啤酒和零售行业的会计数据图列出来，我发现两者的营业总收入直线上升，而
净利润却是非常平稳的下滑。那么，营业额的上升和净利润的下滑究竟是什么原
因呢？就是成本的提高。　
到底什么经营策略是我心目中所认同的策略呢？我想以青岛啤酒2001年到
2003年的重组为例做说明。彭作义在2001年过世以后，由金志国接任。金志国
立刻改变了青啤的经营策略而由“做大做强”改为“做强做大”。我认为它的成
功在于他的“精益求精”的思维，而由最简单的减低成本开始做起。我在该案例
中仔细地提出了他的重组手法包括引入ERP系统，缩减营运，仓储和运输成本等
等。股市对于青啤的做法给于了高度的肯定，因此青啤H股的股价由最低的一元
左右上升到了十元而首次超过了国内A股股价。当然我不排除青啤目前的股价可
能过于高估。　
最后我想向读者介绍上海实业控股。这家公司虽然也是国营企业，但是他的
营运思维就是我所赞同的“精益求精”的思维。上实控股仔细的挑选投资项目。
对于股民所不认同的项目上实控股立刻放弃例如南洋酒店的收购案。因此非常难
得的是每当该公司公告投资计划时，股价立刻上扬。这种现象在香港是相当难见
到的。以我所研究的案例来看，香港上市公司宣布投资计划时70％以上的机会股
价会下跌，　而上实控股却是个例外。　

2004。01。08　青啤：做大做强到精益求精的转变与故事　

2004。1。8　
本文是在郎咸平教授的指导下；由马祖匡，郑美凤，林咏珊，邓佩盈，和杨
雅虹所完成。　
青啤于1993年7月15日在香港联合交易所有限公司上市，成为首家在香港
上市的中国H股，同年　8月27日在上海证交所上市。　
青啤的第一阶段_——做大做强的阶段　
青啤的品牌一向走高中档的市场，但高中档市场仅占全中国市场的百份之十
五左右。增长快速及潜力巨大的，却是占有百份之八十五市场份额的大众市场。


因此从1993年开始，青啤总经理彭作义希望借着收购当地啤酒品牌来打入不同
省市的大众市场。青啤以”做大做强”　及　“低成本收购”作为整个收购策略的
蓝图及核心，并以增加产量到300万吨及增加市场占有率到10％以上为目标。　
彭作义所谓”做大做强”的理念就是透过购并把市场向下延伸，以高中档的
市场补贴大众市场，进而打入一直被忽略的大众市场。但由于青啤是独资经营的
公司，并无母公司的财务支持，因此需独力承担收购重责。也就是说，青啤在进
行收购活动时需要作出比竞争对手例如北京控股的燕京啤酒和华润的雪花啤酒
付出更多直接的代价。因此为了能在短时间内进占更大的市场，因此不得不实施
“低成本收购”。截至2003年，青啤的并购中有42％属于破产收购，这个比例
是相当惊人的。　
彭作义对收购的金句是“你不去抢，人家便去抢”　“不是大的吃掉小的，
而是快的吃掉慢的”，可见他对收购的急切心态。但是这种心态却成为日后青啤
业绩和股价大跌的主因。　
到2001年，青啤已完成了四十多项收并活动，厂房遍布十七个省市。生产
量由96年的35万吨升至2001年的251万吨，而市场占有率也由96年的3％升
至2001年的11％，达到彭作义所讲“增加生产量到300万吨”及“增加市场占
有率到10％”　的目标，成为全国最大的啤酒厂。2001年，虽然青岛己占有市场
11％，但单单这一年，青岛在低档的大众市场的亏损己达到7千多万元，青岛需
要以高中档市场所赚的利润去补贴低档市场。　
虽然从“大”的角度来看，彭作义的确很成功，但过度的收购却为青岛带来
一连串财政及营运上的问题。青啤的一连串紧密购并活动导致其负债累累，债务
资产比率达到89％。以1999和2000年为例，青啤每年的盈利都少于1亿，但收
购和改善厂房所用的支出却每年接近10亿。可以看到，青啤其实是以借贷来增
加自己的资产，而这更增加了青啤的债务承担。　
过高债务资产比率令青啤融资成本上升，利息支出大增，增加青啤的财务压
力。在2000和2001年两年，青岛所支付的利息己高达一亿元人民币，但其盈利
却每年少过一亿。再加上其营运上的问题，大大影响其盈利能力。在2001年，
青啤预期净利润为1。7亿元，但2001年实际净利润只有1亿　（盈利预测的60％）。　
青啤在不断收购的同时，营业和管理费用亦不断上升，子公司营业及管理费
用从1998年的8541万上升至2002年的12亿3921万，劲升14。5倍。　


　青啤生产能力透过高速度收购不断提高。虽然青啤产量历年亦有提升，但升
幅较慢。青啤于2001年的生产能力已超过三百六十万吨，但产量只有二百五十
万吨，厂房空置率更高达百分之三十，严重浪费生产力及资源。　
结果是青啤的边际利润的表现在三大啤酒厂中明显最差，青岛啤酒只有
1。80％，而拥有燕京啤酒的北京控股就有13。90％，而华润雪花啤酒也高达9。86％
而大幅超过青啤。可见过往的急速收购活动对青啤害多于利。　
香港H股的股价从93年开始就持续下跌，而到了2001年左右跌倒了谷底，
而此时彭作义过世。这整个阶段可以说是青啤做大做强的阶段。而所付出的代价
就是盈利和股价的不断下滑。青啤的净资产回报率由93…94年的12％跌至
1999…2001年的3％左右，而青啤H股的股价也由93…94年的八元跌到1999…2001
年的一元左右。这个阶段可以说是青啤的最低潮期。青啤H的股价在95年首度
跌穿A股股价，在2003年十月份以前一直没有再超越过A股的股价。　
青啤的第二阶段——精益求精的阶段　
由于盲目高速的收购活动加上内部管理的不协调令青啤出现高成本、入不敷
出、债台高筑等问题。2001年7月，青啤总经理彭作义辞世，由金志国接任。
他明确地调整青啤的营运战略，由「做大做强」改变为「做强做大」，着力推行
改革，提升公司的内部核心竞争力。青啤的改革的措施有（1）架构重组、（2）
品牌重组、（3）增减子公司股权、（4）减慢收购速度。我认为这些重组的做法
对于大部分公司而言具有相当参考性，因此我们将作进一步的详细分析。　
（1）　架构重组——未重组前，青啤的子公司每个都是独立的营运单位，同
一地区内的子公司的营销范围没有清晰的划分，各自有销售网络和行政单位，造
成资源重叠和浪费。青啤于是自2000年起先后组建八个事业部，把全国的子公
司按区域收归各事业部，划小范围管理，统一产供销、市场及行政管理，共同使
用运输、分销等系统以实现资源优化配置，节省人手及成本。　
2000年时，青啤在青岛本部首先建立ERP信息系统。并于2002年6月于
华南事业部实施第二期计划。经过首两期的实施，青啤统一了22041种数据编码、
整理1400余个客户档案、2000余个供货商档案等，并为各部门建立管理信息系
统模块模型。　
在事业部制度的区域管理和ERP信息系统的基础上，青啤成立了仓储调度
中心，对全国市场区域的仓储活动进行重新规划。青啤的仓库面积由以往的7


万多平方米下降到目前的29260平方米。库存量也得到改善，从以下数据可以知
道成立仓储调度中心后青岛本部的产量虽然上升了，但库存量反而大大下降。　

　

1998年　

　

2002年　

　

产量（万吨）　

30　

　

超过50　

　

库存量（万吨）　

3　

　

小于1　

　



　仓储所需资金亦节省了不少。以下表示首阶段仓储管理的成效，一年多
节省了约4877万元：　

　

资金节省（万元/
年）　

　

库存资金占用　

　

3500　

　

仓储费　

　

187　

　

市内周转运输费

　

189。6　

　

物流外包　

1，000　




　

　

合共　

　

4876。6　

　



　2002年，青啤和招商局成立合作物流公司，全面接管青啤的物流业务，
让青啤能从不在行的领域里抽身。青啤将物流外包的结果是一年节约1000万
元，而且青岛啤酒运往外地的速度也提高了30％以。从2002年起，山东省内