郎咸平文集-第78章
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品质量多次获国家质量监督检验总局表彰；长虹多次获得”中国名牌”产品称
号；长虹环保电池—”全国环保电池产品质量公证十佳品牌”称号；长虹掌握多
项核心技术，生产规模大，单位成本低； 2004年，长虹空调勇夺中国空调市场
产品质量用户满意度第一品牌；2004年，长虹成为“消费者首选知名放心品
牌”。不是。是长虹的售后服务不好吗？ 1999年，长虹率先将彩电保修期延至
5年，并推出空调“四免服务”；2001年，长虹为全国十大家电售后服务消费者
满意品牌前三甲之列；长虹保持“全国先进服务单位”称号逾10年。不是。是
长虹的产品价格高吗？长虹多次领导行业价格调整，致力为消费者提供了最优惠
合理的价格；消费者普遍反映长虹产品性能价格比高于其他产品；2003年，消
费者调查表明“买长虹彩电值”。不是。是长虹的品牌不行吗？2004年中国市
场中外家电品牌影响力50强排行榜，长虹排名第二；2004年，长虹品牌价值以
高达330。73亿元；长虹连续多年保持国家“驰名商标”。也不是。那究竟是什
么呢？我研究发现是长虹管理层的决策失误和高层管理者的私心作祟。我可以坦
率地告诉各位，中国商业银行坏账的一个重要原因，是贷款企业高层管理者的私
心作祟。你搞银行风险管理，就一定要知道贷款企业高层管理者在想什么。企业
高层管理者的私心做祟为什么在美国、欧洲可以得到控制呢？因为美国有着你根
本不可以想象的严刑峻法，而我们没有，就是有也是有法不依，执法不严。
长虹决策失误一——多元化战略之败
全国彩电行业的平均ROA（总资产回报率）是2。46％，空调行业的平均ROA
是3。30％，而长虹多元化经营整合后的ROA是0。68％，根本没有协同效应。长虹
多年的多元化经营对业务收入没有什么贡献。长虹还是以电视、空调为主，多元
化经营没有取得成功。根据我的研究，国企多元化经营的成功率只有5％，截至
到2004年底，国企多元化经营浪费的钱远远超过银行的坏账！如果国务院领导
当年听我一句话，不准国企经营非主营业务，搞多元化经营，今天我们银行就没
有这么严重的坏账问题了。长虹总费用占总收入比例不断上升。我研究发现，当
国企扩张的时候，都有成本失控、资产素质下降、银行风险增加的情况。用一个
指标表示，就是企业总费用/总收入不断上升。你们做银行风险管理的人，一定
要密切监视企业总费用/总收入这个指标的变化情况，如果你发现一家企业这个
指标不断上升，说明这家企业经营状况不佳，倒闭的几率上升。在我研究的案例
中，只有中兴通信、诺基亚两家企业这项指标维持稳定。
长虹决策失误二——资源管理之误
倪润峰曾经说：“三到五年之后，中国市场上真正存活的彩电企业顶多还有
三到五家。”这句话是正确的。大家知道彩管是彩电的核心，占彩电成本的70％。 1998年倪润峰挑起彩管大战，长虹与国内八大彩管厂签定了垄断供货协议，
将国产76％的21英寸、63％的25英寸和几乎所有29英寸及29英寸以上大屏
幕的彩管共计300万只收归长虹，他希望通过垄断彩管，让别的彩电生产企业倒
闭。倪润峰明明知道彩电行业是寡头垄断而不是独家垄断，他为什么要独家垄
断？他能够做到吗？在长虹的压迫下，其他彩电生产企业为了生存，采取了两个
办法。第一，通过游说国务院信息产业部、对外经济贸易部，使原先广东存在的
大量走私彩管合法化；第二，通过关系偷偷购买八大彩管厂仓库中存放的已经属
于长虹的彩管。结果是长虹囤积彩管，存货急剧上升，反受其害。
长虹决策失误三——营销机制之错
作为长虹这样的大企业，认识不到代理的重要性。如诺基亚，他不可能把所
有型号的手机都给一家代理商代理，如果代理商跑了怎么办？所以他一般给一个
代理商只代理一个型号手机。长虹不是这样的，他把30％的代理权给了郑百文。
郑百文是怎么办的呢？由建行开出承兑汇票给长虹，长虹收到汇票后出货。因为
过分依赖郑百文，长虹营销风险过于集中，1997年亚洲金融危机，郑百文受冲
击，1998年郑百文倒闭，长虹销售受到极大影响。
长虹管理层决策失误使长虹走下辉煌的神台。而倪润峰的私心作祟，却让长
虹深陷泥潭，难以翻身。倪润峰想干什么？他想MBO，管理层收购。他的念头从
何而来？是从 TCL的李东生那里。1997年李东生与惠州市人民政府签订放权经
营协议，MBO成功后李东生的身价将达到12亿元。我在讲座的时候常常问大家，
你们哪一个人能比通用的韦尔奇伟大？没有一个人敢举手。韦尔奇做了20年的
通用CEO，在他的努力下，通用的销售额从他接手时的300亿美元提升到他退休
时的 5000亿美元，是中国GPD的1/3。这么伟大的企业家，退休的时候带走了
通用多少钱，比李东生少多了。TCL不到通用的万分之一，李东生凭什么拿这么
多的钱？这种不公正一定会导致社会道德体系瓦解，到最后社会上的每一个人都
想走捷径。
李东生拿了12个亿，倪润峰的长虹比李东生的TCL大多了，他心里怎么可
能平衡呢？这种攀比、唯我独大的心态是使很多企业走向崩溃的重要原因。很多
人以为我一直是在保护国有资产，你们只说对了部分，这群践踏国企资产的职业
经理人将来一定会践踏民营资产，可怕的是这些人还处于我国经济实力的主体状
态。
现在我们来看看倪润峰的情况。倪润峰只有20万年薪和26408股长虹股票，
与李东生12亿相比是小巫见大巫。1997年倪润峰已53岁，还有7年就要退休，
那时花了自己一生心血的长虹不再由自己控制，财富、地位全空，倪润峰不得不
为自己打算。攀比使高尚的情操腐朽，利己之心因此而生。倪润峰开始考虑长虹
民营化计划，要搞MBO了。倪润峰说：“目前政策很明确，因为彩电是竞争性产
品，未来国有股会逐步释出，让长虹成为民营企业。”我不同意他的观点。以前
我们常说，垄断性行业收回国有，竞争性行业国有退出。我的观点是，国有企业
不但应该经营垄断性行业，而且应该留在竞争性行业和民营企业一起竞争。倪润
峰说：“管理层持股长虹还谈不上，我们没有别人幸运”。倪润峰的MBO是如何
筹备的呢？我归纳了一下，第一步是储备能量，伺机计提；第二步是转移资产；
第三步是寻找资本运作伙伴。长虹是一个很好的案例，所有手法齐备，找起来很
不容易，你们把长虹这个案例琢磨透，对提高你们的风险防范能力会有很大帮助。
第一步，储备能量，伺机计提。第一，关于存货。长虹的存货在1997年彩
管大战的时候增加是不足为奇的，1997年之后存货没有下降还有上升趋势。大
家都知道要计提存货跌价准备的，但问题是长…虹的存货跌价准备是不变的。你
看到一家企业的存货上升，但是存货跌价准备却不变，为什么企业不按照程序计
提存货跌价准备？你就要明白，这家企业管理层有私心作祟，导致银行债权风险
升高。第二，关于应收帐款。1998年彩管大战的时候，长虹的应收帐款增加是
正常的，但是1998以后应收帐款不跌反升。对于应收帐款，大家知道有一些根
本就是收不回来的，因为现在我们的社会信用下降，一些地方不用现金根本不能
交易，你到山西煤矿拉煤，不给现金他就不给你煤。而长虹没有按照程序计提坏
账准备。第三，关于短期投资。从2000年开始，长虹搞了一个高达10亿的代客
理财，代客理财应该计提跌价准备，但是长虹没有按照程序计提短期投资跌价准
备。对于不计提应收帐款跌价准备，长虹的解释是，这些应收帐款都在1年之内，
根据经验都可以在第二年收回。根据长虹的报表，我们发现他2000年有99。92％
的一年期应收帐款，2001年有99。80％，2002年有99。76％都不计提，而这些应
收帐款从来没有收回来过。长虹为什么要储备这么多的可计提资产呢？我认为只
有一个结论：倪润峰是想等到MBO时机成熟，一起计提，使长虹成本上升，造成
企业亏损假象，股价下跌，企业净资产下降，他可以低价收购。
第二步，转移资产。就算倪润峰可以低价收购长虹，但他没有那么多的钱。
怎么办？只有两个办法，从国家掏钱和从股民骗钱。对于倪润峰转移资产的手法，
大家要掌握，因为转移资产会使银行风险大幅上升。我曾经问四川省委领导，倪
润峰这么干，你们怎么不枪毙他？他们说，不能枪毙他，长虹的资产从他上台的
3950万，到他退休的时候已经达到了218亿，倪润峰还是有贡献的。倪润峰是
不是真的让国有资产保值、增值了呢？我一会儿再说，我先说说他的吸金大法。
倪氏吸金大法第一式——虚实难辨，敌友难分。长虹的这些应收帐款都是谁
的呢？我们发现都是APEX的。倪润峰曾经在2000年下台过一次，在2001年上
台后，长虹迅速开拓海外市场，合作对象是美国一家名叫APEX的华人公司。APEX
的创办人叫季龙粉，为什么叫季龙粉呢？因为他父亲爱吃龙口粉丝，所以给儿子
起名为季龙粉。我这样讲是有根据的，这是季龙粉的律师告诉我的。 APEX是这
样发迹的：2000年3月，APEX把从中国弄来的DVD放进了美国的电信城，美国
电信城是卖廉价产品的地方；2001年APEX的DVD进了沃尔玛，2002年超过了索
尼成为美国第一大DVD供应商；2002年底成为美国彩电的第五大供应商。美国
时代周刊在2002年载文称，季龙粉是下一代最具有全球影响力的十五个商人之
一。为什么APEX能成为超过索尼的美国第一大DVD供应商？因为APEX的DVD
只卖60美元一台，这么便宜，这怎么可能呢？这里面一定有问题。2002年长虹
出口额7。6亿美元，其中APEX就欠了7亿美元；2003年长虹出口额8亿美元，
APEX欠了6亿美元。我发现 APEX主要通过小额交易建立信誉，然后采用赊账的
方式进行大额贸易，以后就不还钱。他拖欠新科集团DVD货款，拖欠宏图高科
DVD货款2。15亿人民币，拖欠天大天财DVD货款3562万元，拖欠中国五矿货款
2200万美元。倪润峰这样聪明的人为什么要和季龙粉这样劣迹斑斑的人合作
呢？2001年6月 18日，长虹海外营销部部长施正平说：”这两年我们没有与
APEX把业务做起来，就是因为不愿垫资。这样做风险太大，后果不堪设想。…
（APEX）一旦停止运转，应收帐款能否收回就很难说了。
仅仅过了一个月，长虹的态度就做了180°的大转弯，2001年7月16日，
长虹高调和APEX合作。在长虹和APEX合作期间，长虹的两位海外项目负责人多
次叫停向APEX发货，但每次季龙粉都能成功让长虹发货。为什么APEX有这么高
的应收帐款，存在这么高的风险，倪润峰还要和季龙粉合作？为什么长虹只跟
APEX一家合作？就连中国驻洛杉矶领事馆的一名官员都问，长虹这么大的交
