创业中国-第17章
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可是在西方的话，就不能不宣，而且还要白纸黑字地宣。
美国人做事讲究的首先是“法”，而中国人则讲究“情、理、法”，至少在我介入“98协议”谈判后，我们是以“情、理、法”顺序去谈的。其实顺序不同，最终想达到的目的是一样的，但当你从法入手时，事情就拧了。我们从情切入，再讲理，那么根据什么这样做呢？法！当然这样谈比较费时。我相信，快节奏的商业游戏规则越来越被中国一些新兴企业接受后，他们也会首先用法的意识做事情。
陈海：如何看待成名或成功？您认为财富对您的生活态度有哪些影响？
叶莺：我觉得成功的定义不同的人有不同的解释，任何人评价自己在事业上是否成功，最关键的应该是她在做人方面是否成功，一个人做人成功是她在事业上取得成功的基础。因此我始终坚持一个信念，只有做人成功才能做事成功。如果有人说我在事业上成功，至少可以说明我在做人上还是比较成功的，这也是我值得欣慰的一件事。但夜深人静时，我会问自己做人是否真的成功，我觉得自己离真正的成功还是有很大一段距离的。
海归创业精英个性问答
问：最欣赏的人是谁：
答：柯达的创始人乔治·伊士曼，无论是对消费者的权益保护，对产品质量的严格要求，还是企业文化的建立，他在一百多年前就走在了前面。
问：您认为您的优点和缺点分别是什么：
答：优点：敢想敢干、决不服输。
国有企业再造“新国企”（1）
华润集团有限公司总经理宁高宁
宁高宁档案
1958年11月9日生于山东；
1983年毕业于山东大学，获经济学学士；
1987年毕业于美国匹兹堡大学，获工商管理学硕士学位；主修财务；
1987年加入华润（集团）有限公司；
1990年3月任华润创业有限公司董事兼董事总经理；
1999年任华润创业有限公司董事会主席，华润（集团）有限公司及中国华润总公司董事长兼总经理，华润北京置地有限公司主席；
1999年，华润以其优秀的管理被评为“亚洲管理最佳企业”。
现任华润集团有限公司副董事长、总经理。
CCTV在评选中国经济年度人物之时对宁高宁有过这样一番评语：在商海里搏击的人都知道一句话：“鸡蛋不要放在一个篮子里，因为一旦篮子打翻，所有的鸡蛋就可能全部被打碎。”这句话是告诉人们投资要分散风险，不要在一颗树上吊死。不过，有一位在香港打拼天下的企业家不是这样理解的，至少并不完全这样理解。到目前为止，他的鸡蛋放在了49个篮子里，但他并不是为分散风险，而是要在许多不同的行业里都做老大。他在内地的一系列运作，手笔之大无人能及。他叫宁高宁。
当过兵，留过洋，33岁时宁高宁就成了华润上市旗舰华润创业的总经理。41岁时，宁高宁已经坐到了董事会主席的位置，开始统领起资产600多亿的香港华润集团。作为中国所有进出口公司在香港的总代理，宁高宁领导下的华润集团，自2001年起在内地展开了一连串的策略性并购行动，横跨房地产、啤酒、零售等主体产业，目标都直指“行业领袖”的地位，也把宁高宁送到了国有企业改革浪潮的风口浪尖。
再造新华润
曾经是行伍中人的宁高宁，身上却更多着几分书生意气：喜欢读书写文章。在读完山东大学经济学文学学士和美国匹兹堡大学工商管理学硕士学位后，宁高宁于1987年加入华润，从最基层做起，一干就是十几年。加入后的第3年，宁高宁便出任华润创业有限公司总经理；之后历任华润集团副总经理、副董事长、总经理。
关于“华润”的名字，宁高宁说：“实际上是中华的华，毛润之的润。”毛泽东字润之，一个公司以领袖的名字命名，寄托了中央对华润的厚望。华润诞生于延安，1948年在香港注册成立公司。整整30年，华润是中国所有进出口公司在香港的总代理。80年代，外贸体制改革，香港华润开始由进出口代理，向自主经营转变。
华润当时的主要任务是对外贸易、投资，然而宁高宁时代的华润频频在内地进行投资，宁高宁说：“华润是在香港靠外贸起家的。但香港毕竟区域有限，所以3年前我们从战略上考虑在内地与海外之间，选择未来数年的业务发展重点区域。进入内地前，我们在集体决策时也曾考虑到海外发展。但后来还是决定进入内地。因为只有中国内地现在才能提供一个最快的增长机会，这个是没有疑问的，现在全世界的资金都往中国跑，华润是没有道理不往中国发展。这是一个非常明确，而且很坚定的一个目标。我们先在内地发展，积累经验和资本后，再到海外拓展更大空间。”
宁高宁透露，华润集团内部重组，其中一个主要的改变是华润集团以后将只成为一个控股公司，华润集团下面所有的业务全部放到上市公司去运作。这是华润集团机制上的准备。
宁高宁对华润有一个基本的判断：它最适合于在未来中国经济增长中扮演一个投资者和管理者这么一个综合的角色。因此，他从一些没有形成垄断或强力企业的产业入手并购。
“因为这些产业整体来讲，就是没有市场领导者，也没有标准和市场方向的带领者，更没有市场份额很大的垄断者，这样的话实际上有一个很大的整合机会在里边。”“华润集团内部重组，其中一个主要的改变是华润集团以后将只成为一个控股公司，华润集团下面所有的业务全部放到上市公司去运作，这是华润集团机制上的准备。”宁高宁说：“从华润集团本身财力上看，华润是香港经过金融风暴之后没有受到多大影响的公司之一，相反，通过金融风暴，反而整理了我们的业务，我们的财政状况反而比以前要好。现在华润集团手持140亿港币的现金，往哪走这些钱？而且，从1997年下半年的金融危机到现在，华润集团还没有做过什么大规模的投资……”。
2001年起，宁高宁带领这家香港最著名的中资企业在内地展开了一系列的并购行动：
电厂：2001年6月，华润斥资12亿元投资湖南鲤鱼江电厂；7月初，宣布以4亿美元获得宝鸡电厂二期55％的股权；
药业：2001年6月，协议以15亿元控股东北制药；
地产：2001年8月10日，中国华润代替深特发成为深圳万科第一大股东的协议正式生效，由于此前华润集团已控有华远70％的股份，短短两年中华润将万科、华远两大房地产巨头收入囊中，一跃成为地产业的霸主；
百货：2001年8月，华润从万科手中买下万佳百货，加快了向内地零售业的扩军步伐；
啤酒：在东北一系列的啤酒整合案后，2001年10月28日，与四川蓝剑集团和南非SAB国际酿酒集团合资经营“四川华润蓝剑啤酒有限责任公司”等12家公司，合资总额达20亿元。还没有自己品牌的华润集团坐上了中国啤酒业老大的位置，华润挥舞资本力量整合啤酒业的举措惊动整个行业。
纺织：2001年9月12日，公告收购上市公司四川锦华51％的股权。
国有企业再造“新国企”（2）
资本运营只是一种手段
无论是啤酒、地产、纺织、制药等，华润兵团大举进军内地，资本所向直指“行业领袖”地位。然而，这一切在宁高宁看来只是华润的开始。宁高宁的目标是：要用5年的时间，在中国内地再造一个500亿元资本的新华润。一组数字显示：2003年华润集团营业额达467亿港元，同比增长24％，经营利润比2002年增长37％，总资产达807亿港元，同比增长16％。各项经营指标全面超过2002年，同时内地业务营业额比重第一次超过了香港。
对“资本运作”，宁高宁平时非常慎言。他认为“资本运营”只是企业发展中的一种手段，一种扩充、优化企业资源配置的手段，充其量是一种融资的方式，而不是企业发展的“救世主”，并不能必然导致企业的成功，在中国这个词被神化了。“资本运营”本身并不会制造真正成功的优秀企业，相反会因陷入发展的误区使企业步入困境。总体看，华润兼并后的企业，并没有被束之高阁，包装后沽价待售，而是继续投入资金、技术、管理。对华润这些年来的持续发展，宁高宁坦言要透彻了解、感觉正在“转型”和面临的“拐点”——经济发展环境和企业发展趋势，不断调整、转变企业战略，实现企业多样化向专业化转变。
“我是一个不会做具体工作的人，别人讲，透视华润绵延不断的购并，我更像一只海豚，随时捕捉扩大地盘的商机。我是如何形成这种稳健风格的呢？其实没什么，这并不是什么风格，而只是一个基本训练，一个职业经理人应有的训练，这与年龄没多大关系，专业化本身是所谓的职业经理训练当中最基本的一条。最关键的还是我以前倡导的一些理念被大家接受了，如果有什么权力的话，这才是源泉所在。”
宁高宁说过这样一句话：一本书中最好的只有一章。当记者问他在华润的所有章节当中最好的是哪一章？宁高宁面带微笑说，“华润最好的那章还没有开始写，现在做的所有这一切还只是一个很小的起点。”
打造“新国企”
宁高宁多次在公开场合宣扬“新国企”的概念。华润是百分之百的大型国有企业，实现国有资产保值增值是任务和使命，不仅仅是绩效、指标。因此，宁高宁不得不交两份工工整整的答卷：要给国资委看一张不断增长的资产表，还要给提供资金的资本市场看一张良好的现金和利润表，因此他只能摒弃那种谨小慎微的“先走再跑”的模式，而是先跑（投资迅速进入某个资本市场看好的热门产业），再走（从资本市场获得资金进行行业的投资），即推进“集团多元化、利润中心专业化”的发展战略，要当“行业领袖”。
“华润转型是从外贸企业转型到一个能够适应现代经济运行的现代国企的过程，这是个求生存的过程。”宁高宁说，宁高宁在2004年的总经理会议上直言：“集团整体的盈利能力和资产回报率提高仍然较慢。从实际情况来看，很多利润中心营业额的增长不是因为自身经营能力产生，而是通过并购来实现的增长。”
宁高宁认为，国企搞不好并不是国企本身的问题，而是理念的问题。从企业发展的形态来看，人类关于企业的最早、最大的发明有两条，一是有限公司有限责任，投资多少负责多少，不用“株连九族”，这激发了人们投资的热情；第二是信托职能，即投资人可以委托其他人管理公司。
“过去我们把国家、政府和企业的管理关系混在一起，这就乱了，慢慢地就形成了‘国企不能炒人、国企可以不盈利甚至亏损、国企就一定有银行支持’等一系列的‘国企病’。但这都不是国有企业天生必然的东西，就像一些老企业、家族企业可能也会存在类似的问题。我觉得管理方
