500强经营管理案例精粹-第44章

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克图案表示数码成像技术以及文件在纸张和电子世界的运动。XEROX、施乐、〃The　Document　pany〃和像素化的〃X〃标记是施乐公司的注册商标。
施乐公司的研究和技术开发
　　　为了帮助客户在现有和未来的市场中进行竞争，施乐公司必须开发多种技术专长。这就是施乐研究和技术部（XR&T）的任务。在一个不断变化的数字化、网络、基于知识的世界中，XR&T研究并开发施乐客户所需的新技术。XR&T研究的范围包括四个主要的领域：材料、纸张成像、数字式成像和系统。其主要技术包括普遍存在的彩色、网络和先进的数字式技术。XR&T的很多发明都是源于那些为了理解人们如何使用技术和文件所进行的研究工作。XR&T目前的研究重点是基于文件的知识管理解决方案，该方案能够有效地促进机构中知识的形成、捕捉和沟通。XR&T的研究内容具有以下的特点：风险，从高度不确定性到确定的数量时间，从支持现有产品的技术，到未来多年以后才能应用的技术业务需要，从在当前的市场中获得竞争优势，到在未来的市场中树立领导地位。
XR&T的研究是在美国、加拿大、和欧洲的研究中心中，与富士施乐在日本和帕洛阿图的研究合作进行的。尖端技术的开发在四个技术中心中展开。在1999年，施乐公司在研究和开发中投入了超过9。79亿美元－即1999年总营业额192亿美元的5。1％。加上富士施乐在研究和开发上所投入的5。55亿美元，施乐公司1999年在研究开发方面总共投入了超过15亿美元。通过许可证协议，XR&T的研究和技术成果也正在不断对其他公司开放。　　1970年，施乐公司建立了帕洛阿图研究中心，这个中心以其简称PARC闻名全球。PARC所面临的挑战是构造出未来的办公室，并建立施乐的领导地位。该中心的科学家接收了这个挑战：他们开发出了图形用户界面（graphicuser　interface）、客户机/服务器结构和以太网络，从而改变了计算机的本质。随着激光打印技术的问世，他们革命性地改变了文件打印的方式，并为施乐公司创造出一个数十亿美元的激光打印业务。
今天，PARC仍然保持着她创新的传统，在以下几个领域中继续其研究工作：　　　Smart　Matter，探索设计和生产多种设备的新方式。新近出现的文件类型（Emerging　Document　　Types），研究生成、查看、和使用文件的新技术。知识生态学（Knowledge　Ecologies），研究文件中的知识如何可以得到充分利用，有效地促进机构和个人获取知识。网络设备和文件服务（Network　Devices　and　Document　　Serices），利用施乐公司在纸张文件和数码文件领域的专长，扩展文件解决方案和服务。文件信息组织（Document　Information　Fabric），建立标准和协议，定义未来的国际互联网络，并形成施乐数码产品和服务主干的运算结构。
发明和专利。作为全球第四大数字与信息技术产品生产商，施乐公司在其半个多世纪的发展历程中创造了无数个发明：
　　　Windows下拉菜单
　　　鼠标
　　　个人电脑
　　　图形用户接口（GUI）
　　　静电复印机
　　　普通纸复印机
　　　桌面传真机
　　　彩色复印机
　　　激光打印机
　　　以太局域网系统
　　　第一套商用数字出版系统
　　　第一台全彩色网络激光打印机
　　　世界最快的数码彩色复印机
施乐公司有与其他的领先企业结成企业联盟的良好历史，她将在今天快速变化的高科技全球市场中，更好地服务客户。联盟方式令合作双方都能够专注于自身的核心优势，为客户管理复杂的信息需求提供有效的解决方案。这些合作确保了商业用户的文件管理系统的各个组成部分的一致性，集成性，并实现了信息在纸张和电子形式之间的自由流动。施乐公司拥有300多个第三方合作协议（包括和同一家公司签订的多份协议），涉及多种特定的产品系列、技术、和分销渠道。有的协议超过了单个项目的范围，而包含了广泛的知识产权的互换、合作开发和销售等。
对于未来增长和施乐公司的竞争力有重大意义的关键伙伴关系被称作企业联盟（Corporate　Alliances），由企业联盟计划总监负责管理。施乐为这些联盟的企业带来了有关客户如何使用文件、知识管理、文件服务和技术等方面无可比拟的丰富经验。我们与这些企业联盟，施行合作战略，共同开发和推广知识共享解决方案。施乐公司目前与以下的企业联盟：奥多比系统有限公司（Adobe　Systems　Inc。）。奥多比系统公司是在页面描述语言和文件工作流方面树立标准的行业领导者。这一合作提高了施乐公司为企业中各个级别所使用的文件生产系统的开发能力。
思科系统有限公司（Cisco　Systems；Inc。）思科公司在互联网络和因特网解决方案领域处于领导地位。思科公司和施乐公司合作，为共同的网络分布式解决方案客户优化集成的产品解决方案。康柏电脑系统　（paq　puter　Systems）康柏公司是个人电脑、网络服务器、和信息技术服务行业的领导者。施乐和康柏合作，将康柏产品集成到施乐产品中，从而为双方的客户提供工业标准平台上的优化解决方案。IBM公司IBM公司在硬件、软件、服务、电子商务和网络计算领域具备专长。施乐和IBM正在集成IBM的Lotu　Notes/Domino结构和施乐Document　Center系列产品的项目上进行合作。英特尔公司（Intel　Corporation）　英特尔公司在提供尖端技术的处理器结构领域处于领先地位。英特尔和施乐合作，为施乐的客户提供强大的数据处理功能，并优化企业中的图像处理。微软公司（Microsoft　Corp。）　　微软公司在操作系统、商业应用软件和因特网领域具备专长。这个联盟将改进当与微软产品集成时，施乐文件系统和服务的兼容性、可操作性、和拥有者总成本。诺威公司（Novell　Inc。）Novell在联网软件方面处于领先地位，她拥有领先业界的目录服务和全球8000万用户。而施乐公司拥有在文件服务、生产等领域的技术专长，这一合作将确保施乐的产品和服务与Novell环境的兼容性。太阳微系统公司（Sun　Micro　systems；Inc。）Sun公司在企业级客户机/服务器运算、因特网/内部网、和Java编程语言领域具备专长。施乐与Sun之间的广泛而且紧密的互补联盟为客户带来了企业级解决方案。
松下——日不落帝国
松下电器是世界上最大的家用电器企业，也是日本电机行业的排头兵。1993年按销售额排列，在世界工业企业中排第8位；1994年居美国《幸福》杂志所列世界最大500家　企业的第十七位。作为巨型电机企业，1994年松下电器在日本电机行业按销售额和经营利润排列居第一和第二。
松下电器的前身是其创始人松下幸之助个人在1918年创立的松下电器具制作所，主要生产简单的电器插座。后来开始设计自行车灯，二七年研制成功电熨斗、电热器产品，并开始使用“NATIONAL”商标出售。1929年改称松下电器制作所。三十年代成为有代表性的无线电厂家。33年正式实行分权形式的事业部制，35年成立了松下电器贸易公司，同年12月建立了松下电器工业公司，将松下个人投资经营的公司转变为合资经营的股份公司。二站期间公司同其他企业一同由民用转为军工生产，它的许多子公司均被指定为军需公司。战后公司面临经营危机，1950年松下幸之助恢复工职后着手整顿企业，六十年代使企业有了新发展，成为日本最大的家用电器制造商。长期以来，松下电器始终以提高人们的生活质量和为世界文化作贡献作为自身的社会使命，以生产、销售各种电器产品为中心开展业务工作。产品的范围涉及家用电器、办公用电器、产业用电器以及社会系统等广泛的领域。通过与世界各个国家开展业务合作，作为“国际性综台电子技术企业”，赢得了世界各国的高度评价。
松下公司之所以能发展成为一家举世瞩目的跨国公司，与其成功的经营管理有直接联系，有以下几个主要特点：
一，实行事业部制
这是松下电器在经营管理上的最大特点。33年在日本开始实行事业部制当时世界上也寥寥无几。所谓事业部，是按产品分类划分成一个个类似分公司的事业单位，实行独立核算。实行事业部制实际上是实行一种权利下放的管理制度，即分级核算亏盈、分级管理。各事业部分别有　自己的下属工厂、派出机构，形成从产品试制到生产、销售、收支等统一经营的独立核算的事业体。各部采取独立的核算制，决不用赢利的事业部去弥补亏损的事业部。各部必须靠自身的力量提高利润，彼此之间通过市场竞争的关系进行合作。他们是按照市场竞争的原则建立合同关系。由于是按产品类别划分，有利于专心钻研某一种产品技术，提高产品质量。有利于提高工人的专门技术，达到精益求精。采取独立核算使各部门经营情况一目了然，有利于相互促进相互比较。由于权利下放分工明确，形成一种经营责任制。这样将集权与分权相结合，适应形式灵活变换。让下属有尽可能多的独立权限，以发挥他们的主动性，有利于锻炼和培养精通经营管理的人员，有利于发挥每个人的才能和创造性。
由于各事业部按产品类别划分，因而在销售额与规模方面彼此间有不小的差别。但丛各自拥有的权限与经营形态等方面看，它们宛如一个个中小企业，直辖于总公司松下电器。然而，它们与一般中小企业有一个根本不同就是事业部长无权自行筹措资金。而且事业部的活动必须在总公司统一方针指导下开展。为此，总公司实行了几方面的集权管理。
1。是资金管理。由总公司向事业部提供“内部资金”，作为事业部的总资本。这个内部资金额根据两个标准计算。一是事业部设立工厂所需的固定资产费用，作为固定资本。二是一个月的销售额再加上生产过程中购买原料等的一切费用，作为流动资本。两项加起来作为提供给事业部的内部资金。内部资金并不是无偿提供，总公司按年率一成收取利息而且不管盈利与否，都必须支付这10％的“资本利息”。再此种情况下，各事业部都努力提高资金效率，随时注目于商品动态、库存状况等，保证经营状况良好。所以现金管理不仅是反映各事业部日常活动的晴雨表，而且起到推动各事业部活动的作用。
2。利润管理　。总公司每半年向各事业部公布总方针，具体来说，即给予销售额指标。各事业部根据这一销售额制定出至少赚取10％利润率（除去资本利息，上缴给总公司及营业本部的经费之后）的事业计划，获总公司承认后即需对此负全责。事业部的计划一经成立，总公司即随时监督其执行情况。首先事业部必须每月向总公司提出决算书。决算日期为每月20日止，月末送至总公司，最高领导层据此了解各事业部动态，根据不同情况提出注意事项。总公司还负责监察事业部的帐簿、经营情况等。为了严格执行利润管理原则，甚至事业部向本公司设立的中央研究所提出委托研究任务时也必须自负费用。事业部所获利润60％上交总公司，并必须将销售额的3％上交，剩余部分归事业部。但又规定有义务存入被称为“松下银行”