管理就这么简单-第14章
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不要做自己的奴隶，不是每件事都必须做。
——福布斯二世
剧作家尼尔·西蒙决定是否将一个构想写成剧本前会问自己，答案如果是： “这会是一个
好剧本，但需花费一两年的时间”西蒙就不会写。
遗憾的是，大多数人一直要到他们的生涯走了一大段路以后，才开始问这样的问题。也
许是因为年轻时并不了解计划一旦开始要花费多少时间才能完成，也不了解我们的时间其实
非常有限。
我的朋友葛里斯曼曾经对我讲过他的一段故事：
在我担任一所著名大学的系主任之后，一个全国性的科学机构邀请我在他们的年度会议
上发表论文。我以为这是有关政治方面的会，于是就答应下来，并花了相当多的时间准备。
但发表会的结果却令人大失所望——出席会议的总共四个人。经过这次教训，我便下定决心
不再轻易答应任何事情。不久之后，同一个机构又请我将当时发表的内容写成一篇论文，刊
登在他们没有人看的期刊上。我拒绝了。
他是对的。下面有四个很好的理由说明了我们绝对不应做不值得做的事。
不值得做的事会让你误以为自己完成了某些事情，就像将没人听或读过的论文列在履历
表上一样，你只是对白费力气沾沾自喜罢了。
不值得做的事会消耗时间与精力。因为用在一项活动上的资源不能再用在其他的活动
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上，不值得做的事所用的每一项资源都可以被用在其他有用的事情上。
不值得做的事会产生惯性。社会学家韦伯说，一项活动的单纯规律性会逐渐演变为必然
性。许多机构、刊物或活动根本就不该存在，其仍能持续存在的原因只是大家已经习惯了，
有了认同感，如果让它们消失的话，会有罪恶感。
不值得做的事会生生不息。做了不值得做的事后，就需要组织一个委员会来监督，最后，
还需要小组委员会、管理人员、手册、指导原则，甚至每年开设训练营学习如何将不值得做
的事做得更好。
你也许毫无选择余地，因为你既无权也无势。但是只要你有选择的机会，请运用尼尔 ·西
蒙的话问问自己：“如果我将这个构想的潜能发展到最好，是不是真的值得？ ”答案如果是
“不”的话，千万别去做。
还有一些东西我们需要明白。1963年，彼得 ·德鲁克写下了一篇叫做《有效的经营管理》
的文章，这篇文章中的思想直至今天依然有着强烈的现实意义。德鲁克写道： “我们需要的
是能够帮助我们安排工作，并能够回答下列问题的简单的概念：管理者的工作到底是什么？
他所面临的主要问题是什么？定义并分析这些问题的原则是什么？”
德鲁克所提出的第二个问题是：管理者面临的主要问题是什么？如果一个管理者不能区
分“效率”和“效果”，我们很难想像他能够对企业的业绩负起真正的责任。 “做正确的事远比
正确地做事重要”，很多人听到过德鲁克的这句名言。在这里， “正确的事 ”当然不会是“不值
得做的事 ”。然而有更多的人在更多的时候把这个告诫抛在脑后，许多管理者绞尽脑汁所做
的，不过是用更精巧、更科学、更高效的办法加速产品或企业的衰亡。
记住：不值得做的事，千万别做！
◆其他人都在做的事，千万别做！
我的侄女是个漂亮的中学生。去年，她把自己的一头卷发弄成了像瀑布一样顺的直发。
她母亲很生气。
“今年流行直发，我那一头的卷发太土了！ ”我的侄女振振有词。
没过多久，我看到她的卷发卷土重来，她母亲感到很欣慰。
“才不是呢！现在又流行卷发了！ ”她爽快地回答。
“……”
管理这种职业也比较喜欢赶时髦。这方面 ——如果我说一点也不比女人的发型差，我知
道一定会有人写信攻击我——一点也不比啤酒差。
20世纪 60至 70年代，联合大企业风靡一时，规模越来越大。经过 80年代的兼并狂潮，
公司规模仍在不断扩大。然后就是不可避免的紧急减肥：除了公司的主要生意外，其他全部
裁减掉，这又成了 90年代时髦的做法。
在汽车业领域中，人们曾对诸如会说话的汽车这种有点问题的新奇玩意表现出非常浓厚
的兴趣：每当司机没关好车门，就会有一个声音提醒你把它关好。后来又流行数字速度计，
只要短短一瞥，你就能满意地知道你的时速是 60英里而不是 61或 59英里。仪表板上的数
字又大又亮，而且不停地闪动：62、60、59、61、62、59、63……
请允许一个经历过这些及其他许多时尚的人说一句：够了！为什么人们会追求如此愚蠢的时
尚？我们可以毫不夸张地说，是因为他们订阅了《华尔街月刊》、《财富》、《福布斯》、《商业
周刊》和其他主要的权威刊物。如果不是因为记者们总是不断地发现苹果从树上落下来的新
原因，这些杂志恐怕早就一片空白了。
商业新闻界炒作时尚的循环是这样的：
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1 一篇文章说： “越来越多的公司，似乎都在做 X。”当然，按照一贯的做法，在文章
后面，必然会列举出 X的一系列好处。
2 一名经理看了这篇文章后，马上派人给下属送去，而且还加上一句略带怒气、字迹
潦草的批语：“我们为什么没有做 X？”他的言外之意是：要是我们三年前就已经做了 X，那
么公司就不会陷入现在这样的困境。
3 有人问那个公司的股票为什么疲软，分析家们解释说： “因为他们没有做 X。”
4 那个公司开始做 X。他们大作宣传，投巨资生产 X，上面写着：是的，先生们，我
们在做 X。
5 对美国公司一拥而上做 X是否明智提出质疑的第一篇文章出现。
6 商业新闻界公开批评那些操之过急的经理们。
7 成堆的 A无人问津。
8 拥护另一大胆的新策略 Y的第一篇文章出现。
避开灾难最好、最廉价、最有效的方法，常常就是避开任何流行的 “主义”。大家是不是
都在某个新市场开办工厂？也许你也应该那样。但是，不行，因为其他人都在那么做。
克莱斯勒的前总裁卢茨曾经告诉我说：
几年前，我们考虑要在中国进行一个重要投资项目。经过一番深思熟虑之后，我们决定
不那么做。当时，我们觉得我们的资源用在别的方面更好。人们当时常问我： “你怎么没去
中国（我肯定他们指的是克莱斯勒而不是我个人）？”分析家们颇有见地地评论说，除了我们，
汽车业所有其他人要么已经向中国发展，要么正忙着收拾行装。
也许将来有一天，我们会重新考虑这一决定。但是当我拿起早晨的报纸看到又一家已在
中国投资 l亿美圆的汽车公司准备退出时，我得说我对我们的决定一点不后悔。
上面所讲的是避开时尚的反面例子，下面我再说一个避开时尚的正面例子。
设想有一块白色的地毯。它绝对一尘不染、洁白如雪。某一天上面出现了一块红色的蕃
茄酱斑点，整个世界都为之震惊： “太美了！看那一点！ ”它是人们惟一可以评论的东西。接
着几天后，第二个红点出现了，人们的反应跟开始时差不多。第三个点出现了，然后是第四
个、第五个 ……一星期后，那块地毯几乎变成了红色，当第 n个红点出现时，已经没有人再
注意或是在乎它了。
对于产品（服务和进军新市场）而言，情形也是这样。如果你不想成为另一个迟到的“红
点”，你希望引起人们的注意，你想成为某个全新的东西上的第一个点，那么拿出点干劲来
吧！
记住：其他人都在做的事，千万别做！
运用简单指导原则
“政府掌管制定交通法规，而不是决定交通结构，这样效果最好。 ”在公司背景下，这个观念
转化为：管理人员实行微观管理，难免不犯错误；工作人员必须将一些指导原则内部消化，
然后再继续他们的工作。
有用的简单指导原则
有人说，文明社会的最低形态是建立在法律约束上的。有人认为，在公司内部，规则越多，
信任越少。我同意这种观点，同时附上一条防止误解的说明：公司只有在每个成员都具备群
体性的美德时，才能不依靠规则而存在。在这之前必须依靠法律与规则建立起信任与公正的
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框架。理查德 ·爱泼斯坦在他的《复杂世界中的简单规律》一书中这样说： “政府掌管制定交
通法规，而不是决定交通结构，这样效果最好。 ”在公司背景下，这个观念转化为：管理人
员实行微观管理，难免不犯错误；工作人员必须将一些指导原则内部消化，然后再继续他们
的工作。
◆为什么要采用简单指导原则
对简单规则的强调来源于何处？毕竟，我们处于一个表面看起来很复杂的世界。
莱斯特·刘易斯是安大略科学中心的总裁。她告诉我说： “这个科学中心刚刚建成的时候，
我们仅仅提供极少的标记或导向牌。我们希望每个人自己找到自己要走的路径，我们甚至使
人们径直穿过中心都感到费劲，把每个拐角处的过道、展道或标记都设计成一种全新的形式。
“近来，我们发现许多来这里的访客都没有时间来使用这些当初设计出来的路径。很多
人来这里后仅仅能逗留一到两个小时，但是他们希望通过参观得到更多的学习经历或更多的
兴奋，所以我们不得不增加一些图示或不同的标记以便人们各处参观。为此我们还需要做大
量的工作。
“这个结论是，”刘易斯总结说， “我们的使命无形中大大提高了博物馆的使用成本，降
低了使用速度和容易程度。我由此发现，为了成功地压缩发现和学习，人们不得不寻找的路。
所以必须让我们的参观者能很容易地进出，找到他们想看的，或许还能够得到一点他们
所未料到的惊喜，然后愉快、兴奋地离开。”
如果你想轻松地进行管理，刘易斯的见解提出了关键之处 ——引导性。这正是指导原则
带给我们的。
情况越混乱、新奇、不稳定或复杂，指导原则 ——它们帮助我们甄别和作出选择——就
更重要，从而成为成功的重要驱动力量。这是一种不容否认的人类本能 ——打断激烈争论并
说道：“停一下。我在什么地方？我的周围都是什么？我怎样找到我需要的？ ”
默克公司的温迪 ·迪克森显然已经体会到指导原则所带来的巨大成效。她是默克公司的
营销副总裁，负责产品在美国的销售。她对于自己拥有快速浏览并掌握精华的能力感到庆幸。
但她知道：“我们的企业有多元化的顾客和持股者（包括病人、医生、管理者等），此外，由
于全球化竞争、数字化营销以及竞争的日益严峻，我们要给员工提供工具，帮助他们对信息
分类，抓住主要问题和机会。”
这也是温迪对默克现有的工具和训练感到兴奋的原因。 “我们发展了一系列独特的营销
原则，为如何实现顶级营销打下了框架。我们想帮助人们处理信息流、选择重点。我们�
