管理就这么简单-第22章
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一秒的时间来庆贺，随后便开始新的工作。”
◆错误是创新的来源
在快速变迁的商业环境里，企业若想用过去的方法延续成功，注定将面临失败。采用创
新的方式，即便不能确保未来一定会成功，但至少拥有成功的几率。而很多创新，就是从失
败的经验中获得的。
没有错误，就不会出现另一种模式或方法。不经过错误，就不会在自己的种种错误中产
生奇迹。若一味地照先入为主的思想一直正确地走下去，最后的结果是无路可走。
我们可以举一个例子来说明这一点。
从甲地去乙地，有一条所有人都认为正确的路，人们每天都循着那条路从甲地到达乙地。
如果人们一直都循着那条正确的路走下去会发生什么事呢？什么也不会发生，到达乙地的路
永远也只有那惟一的一条。但是如果有一天，一个人一不小心在一个岔路口上走错了路，又
会发生什么事呢？为了到达乙地，他会尽量走出一条新路来，于是，又一条路出现了，而且
很有可能比原来的那条路要更为方便。走对了，只是沿着大多数人都习以为常的路走下去；
走错了，却有可能开辟出另一条新的道路出来。
很多的创新是直接来自于以往的错误。没有错误便不会出现创新。如果你不想你的公司
因为缺乏创新而被时代淘汰的话，不妨反思一下：我是不是无法忍受错误？如果是的话，赶
紧把这个习惯去掉吧。
◆错误是成功之母
“失败是成功之母 ”，我们的成功不是从天上掉下来，而是从失败中来、从创新中来的。
在美国的 3M公司有一句著名的格言： “为了发现王子，你必须与无数个青蛙接吻。 ”“青蛙”
意味着失败，但失败往往是成功的开始。当然，宽容失败并不是放任自流、为所欲为，而是
激发员工们的挑战精神和战胜困难的勇气。失败是一本大书，不管你现在是或曾经是失败者
或成功者，你都读一读这本书，研究失败者为什么会失败，你也就找到了怎样才能成功的窍
门。只有那些经得起失败，能从失败中奋起的人才能获得成功。
等等，错误就一定是错误吗
凡事不能一概而论。当美国是灼灼白日时，你不能就此下结论说世界正处于白天，因为
此时的亚洲正是暗暗黑夜。
同样的道理，由于事物的多面性，你认为正确的，他人可能认为是谬误。世界上没有绝
对正确的东西，阳光的背面是黑暗，管理中任何事情都可以引发正方与反方之争。
简单管理中的数字
当数字被发明时，人类就已经学会了如何表达世界中奇妙的规律；当数字的规律开始在管理
中被运用时，管理者就已经知道如何在复杂的世界中运用简单的规律。
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1、简简单单的“1”
在所有的数字中，我对 “1”一直抱有特殊的感情。我觉得 “1”在生活中很奇妙。无论你有多少
个 0，你都一无所有，而只要你突破了 0，在一大串 0后来了一个 1，那么，你就算有所得。
但是，在我们突破了“1”后，会发生什么呢？
复杂往往是由于突破了“1”。假如伊甸园只有亚当一个人，他的世界将会简单得多。
因为突破了 “1”，所以就会有联系，因素越多联系越多。只有一个事物时，没有联系，
有两个事物时，有一个联系；有三个事物时，有三个联系；有四个事物时，有六个联系；有
五个事物时，就有十个联系 ……我们发现，随着事物的增多，它们之间的联系会增加得越来
越多。
当你发现了“1”的奇妙时，你是否也发现了简单的“1”在管理中的应用呢？
◆责任惟一
当你把一件事的责任分摊在两个人身上时，你会发现没有人会负责。
为什么员工总有理由推脱责任
在许多达到一定规模的企业中往往存在这样的类似情况：主管们总是在抱怨员工工作缺
乏责任心，做事不积极，等着上级布置工作，有很多应该做的事情没有人做，甚至连主管明
确作出指示的事情也总是不能准时有效地完成；而员工们则抱怨说，企业的分工不明确，职
责界限不清楚，于是他们只能被动地听指示，上级说一件事情自己就去做一件事情，上级没
有交代事情的时候，好一点的情形是自己随便找点事情做，而差一点的情形是喝茶、聊天、
看报纸。
事实上，当企业的组织结构设计不合理、部门职责不清楚以及工作岗位的职责不明确、
工作流程混乱时，员工有理由不准时有效地完成工作。他们不清楚自己的职责范围，不知道
是否做了属于其他员工的职责范围内的事情。当这种情形存在时，多一事不如少一事的天性
会让员工们停手不做。
◆是谁的责任
部门之间以及员工们之间相互推诿和扯皮的现象，导致组织中矛盾重重，内耗严重，严
重损伤组织的竞争力。不过，非常有趣的是，尽管最高领导往往因此而深受其害，但是导致
这种局面的，在很多时候并非企业的中层管理人员，更不是企业的普通员工，而恰恰是企业
的最高领导层。作为高层管理者，你要避免犯以下的三个错误：
第一，舍不得花一部分时间来认真地审查和界定企业的组织结构和职责分工。责任混乱
的一个原因是管理者自己的思想很混乱，今天一个想法，明天一个想法，使员工们无所适从。
这是企业内部分工混乱的一个重要根源。
第二，不能按照科学的分工协作原理明确地为下属界定工作范围以及工作权限。无论是
员工众多的大型企业，还是结构简单的小企业，企业的高层管理者经常会产生一种平衡权力
和制约下属的心理，这样导致的一个结果就是，在客观上甚至在主观上人为地制造领导者之
间以及所属部门之间的职责交叉和重叠现象。
第三，当你为下属界定职责时，却忽视了自己的责任。对于你的下属来说，最苦恼的事
情莫过于：你在分配工作任务时，经常是从人出发，而不是从部门和工作岗位出发。当有工
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作需要完成时，你首先想到的是让谁去做，而不是由哪一个部门，然后是那个部门中的哪一
个职位上的人去做。有时候，你可能会把一项本应由总经理秘书做的工作交给一位已经从总
经理办公室调到人力资源部的人去做，原因仅仅是你用惯了这个人或者是此人让你觉得可
靠。而结果是造成了新总经理秘书和原总经理秘书之间的职责不清以及相互之间的矛盾。
◆建立主办责任制
还有一个错误观念是：大家一起来。我曾经碰到一个改革专家，他对我说： “大家一起
来。
”
“为什么大家一起来？ ” 我问道。
他告诉我说：“因为大家一起来，责任就可以分摊。你难道认为这样不合理吗？ ”
我确实觉得那样是不合理的。在团队中，责任的问题非常重要。事实上，责任任何时候
都是重要的。但是，问题的关键在于：我们经常无法分清每个人的责任。在动手开始团队的
任务之前，为了分清责任，我们不得不花费大量宝贵的时间来研究讨论。有无解决之道？我
想到了一个很好的办法。事实上，有些企业确实是这样做的，比如摩尔食品公司。摩尔食品
公司的总裁告诉我，他们采用主办责任制。
“在开始任何一项工作时，我们会任命一名惟一主办。这名主办就是负责人。 ”他说。
我开始明白他所要说的：“你们会让这位主办人负惟一责任？ ”
“是的。其他人只是协助他。主办则负责去协调。当协调不了时，我们要求主办人主动
汇报。否则的话，由主办人承担所有的责任。”他告诉我。
我说： “任何事情都由惟一主办负成败责任，如此一来，往往能推动事情发展。如果是
大家一起来，事情最后可能会不了了之。”
“对极了！事实正是如此。”他接着说道， “除了主办责任外，我们还有一个举证责任。
主办责任只是事前责任，而举证责任则是事后责任。当一件工作没有做好时，我们会注重三
条原则。第一，主办人要举证，是不是遇到了不可抗力以及本身不能克服的困难；第二，有
没有采取补救措施；第三，有没有事先汇报。如果这三条都不存在的话，我们会认定是主办
人的责任。”
◆命令惟一
我该听哪一个人的？
当你听到下面这个故事后，你就会明白为什么要命令惟一。
一个小男孩，第一次弄到了一条长裤。但是穿上后才发现裤子太长了，于是他就去找奶
奶。但奶奶说她现在家务事太忙，分不开身，让他去找妈妈。于是，小男孩去找妈妈。但妈
妈说她今天已经约好了别人去玩桥牌。小男孩又去找姐姐。姐姐也有个约会，时间就快到了。
小男孩带着非常失望的心情入睡了。
奶奶做完家务事，想起了孙子的裤子，于是就把小男孩的裤子剪短了一截；妈妈回来后，
也剪短了一截；姐姐回来后同样又剪短了一截。
不难猜想到，小男孩的裤子会变成什么样子。
事实上，公司里的情形不会比故事里所描述的更好。我们那些管理者们，要么是务实工
作的奶奶，要么就是平时没什么重要事情的妈妈，或者是积极开拓市场的姐姐。对于公司里
的事，他们的表现是：要么都不管，要么都来管，结果就一团糟。
由此可知的是：一个工人如果接受几个上级的命令，会导致混乱、效率低下和无人负责
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的情形。
一个上司不要认为每一个企业的成员都应该毫无疑问地知道他的工作从何时开始何时
结束、工作应该向谁汇报、谁是他们的上司。当然，我们会以为相反的情形才是正确的。但
事实总是出乎人们的意料。我们有不少的企业，工作中没有明确的分工，所有的事情都毫无
章法可言，或者是悬而未决。由此导致的一个悲惨的局面就是，员工们往往惹是生非，或是
重复行动，或是遭受各种各样的挫折。我们的雇员们必须知道他们该做什么，以及谁有权向
他们发号施令。
管理的一个基本前提就是：每个人都必须有一个上司（当然，最顶层的人只有下级，没
有上司），而且只能有一个直接上司。当一个员工有两个或更多的顶头上司时，最有可能出
现的情形是：一个上司出另一个上司的丑；还有可能发生的情形是：不同的上司作出相互矛
盾的指示，结果往往把事情搅成一潭浑水。如果只有一个上司的话，他就完全有必要倾听员
工或执行机构的意见。
也许会有许多声音冒出来：“我们公司内部的每一个员工都只有一个上司！ ”
是吗？作为管理者的一员，你非常清楚：高层经理们通常都有一帮秘书和助理，但他们
之间没有明确的职责分工。根据权力理论，离权力中心越近的人，权力也越高，尽管他们的
职位并没有赋予他们多大的权力。秘书和助理的权力有可能仅在你这位管理者之下，因为他
们离你这个权力中心非常地近。他们总说协助总经理管理企业，但是，这种做法常常使下面
各部门的经理非常苦恼。这是因为通过职责不明的助�
