卡耐基成功全集之三为人处世哲学-第105章
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刚刚创立不久的企业，需要有想像力，能全力投入的人，这些人一天到 晚都在工作，准备将来能得到回报。富有创意的人，能面对任何紧急状况的人，才能在这早期的阶段中迅速回应。
过了一段时候，就需要有新的秩序，需要不同特质的人才——能建立分 工原则、严密管制、工作标准的专家，专业人才代替了万事通。又过了一段时间以后，情况再度改变了。确立了组织，由于划分界限、分工制度、事业 趋向、官僚作风、结构变得僵化，不再灵光。现在需要的，是能协助调节各个部门间的工作，善于训练和谈判的人才。
在“荒芜的组织”中，最大的问题是只看到组织里面，所以现在组织急 需能往外看的人，这些人能向社区发展，改变组织和外面广大世界的关系。
到了最后的阶段，这样的需要变得更为急切，也就是说，急需新行动的“助 产士”，顾问和咨询人员都成了关键的人物。
这些例子谈的都是组织发展的某个阶段中，所需的特质和工作方式。看 了这些例子，我们就会知道，许多年资很久，职级很高的人，仍然会搁浅受困的原因。我们觉得奇怪，为什么那个老家伙能爬到那个位置！其实经过是 这样子的，那些人过去在较低阶层工作时，表现得很有能力，所以就一直往上升，直到最后到了某个阶层，变得很不称职，结果就困在那儿。许多人得 到晋升都是因为在某个时期，技术和能力能解决组织所面临的，或者是和某个发展的阶段有关。但是现在由于发展周期的转移，这些人的技巧和能力， 已经变得比较没有用，比较没有价值。这些人办公室的摆设，都是过去成就的纪念品。任何一段时间，都有些人特符合那个时期的需要；还有些人的特 质，却能符合未来的需要。就我们所有的人而言，除非我们能学习新的技巧和工作方式，否则我们的时代最后总会过去。
一些人的时代已经过去了，这就是“停滞”的问题，还是有些人则走在 时代前头，这就会造成不同的问题。这些人往往不为人知——因为伪装得和“普通人”一样，还有一部分人则成了独行侠，处在组织的边缘地带。这些 独行侠有自行其事的趋向，但是对组织的发展未必有什么很大的贡献。令人觉得讽刺的是，组织的未来成败，全凭是否能运用这些独行侠的才能和思想。 许多组织都位于我们模式中的第四、第五阶段，拼命想从中央集权和标准一致的状况转为地方分权、分层授权的模式。但是这些组织的解决方法，往往 是相当落伍的——任用强人来矫正所有的积弊——这就是说，又倒退回拓荒的阶段，这是错误的、歪曲的决定。其实有些人学会了自我管理的方法，能 自己负起责任，采取主动，来协助下一步的实行，组织最需要的，就是这些人的精力和主意。
组织是不是能运用这些独行侠的能力，实在是个问题。这些独行侠有自 己独特的风格（注重的是“生活格调”，而不是专业能力，更不用说对组织的忠诚了），而组织想要鼓励时，则是单一的管理风格。这些独行侠认为，“卓越的公司人”有种种弱点，所以要设定自己的风格来对抗这些弱点；而 所有的组织训练课程和管理教育，目标都是追寻自己的目标，漠视组织的目标。有时候，这些独行侠会成为众所瞩目的焦点，并且会因此而展示出潜在 的能力。组织没有运用到这些人的潜在能力。通常这些独行侠在组织内部比较不受重视而在组织外面比较受重视——这可能是因为“先知在家乡都不受 欢迎”。
现在的问题是，要创造适宜、平衡的组织，另一方面，还要授权给组织中的人，自我发展，采取主动。正如同大部分的发展过程一样，我们的问题 不是这个或那个，而是既要这个，也要那个。这不是官僚体系或自我管理的问题，而是要有和谐的组织，组织中的成员必须能对自己负责。
组织中的气候独行侠能不能受到重用，其他成员能不能受到鼓励，进行自我管理，这 一切都要看组织中的气候而定了。如果你能在组织中发现一些个独行侠，这就表示组织的气候至少还能容许这些人存在。
我们用气候这个字，是要用这个字的本来意义——“天气状况”——气 候能协助也能阻止某一种生命的成长，气候代表了所有人的态度、观点、偏见，什么事情在组织中是可行的，什么是不可行的。气候是从组织的历史、 传统、地点、结构、技术之中发展出来的，但是并不像那些显而易见的特征那样具体。气候有部分是由特殊环境造成的，会影响到社交生活和程序规范， 也会受到社交生活和程序规范的影响，气候遍及组织各处，就成了一种势力， 一种感觉。
要使组织中的人活跃起来，并且鼓励这些人主动管理自我，其中有个重 要的因素就是盛行的气候。这是和组织当前发展的阶段息息相关，而且有部分是由发展阶段决定的。在组织中自我管理，考虑过当前的发展阶段之后， 下一步就得评断组织的气氛。我们可以说这是微量分析的次一个层面。
组织中气候各个层面、状况的调查下面是一张问卷调查表，能帮你辨识出组织中气候的各个层面、状况。 根据以下这十个层面，指出你的组织或部门倾向于哪一方面，圈出从 1－7之间的一个数目字，来代表你对组织气候的评判。
1。物质环境 空间狭小，十分拥挤，隐私权很小，环境很差。
1—2—3—4—5—6—7 空间开阔，有相当的隐私权，良好的自我管理外在环境。
2。学习的资源量 资源很少或没有资源；过时的设备，或忽略了的设备；只有技术方面的训练指导人。
1—2—3—4—5—6—7 有很多资源——电影、书籍等等；有最新的设备，而且保养得好；有许多训练指导人。
3。学习方面的鼓励 对于学习没有任何鼓励；组织也并没有期望你学习新的技术和知识。
1—2—3—4—5—6—7 组织鼓励成员试行新主张，扩充技能和知识。
4。沟通 组织中的成员从来没有表达过自己的感觉，很少说出自己的意见，信息都储藏了起来。
1—2—3—4—5—6—7 组织中的成员通常都能表达自己的观点和感受，信息流通也很顺畅。
5。奖励 组织中的成员通常都没有受到重视，而一旦事情出了差错，就会受到责备、批评。
1—2—3—4—5—6—7 工作做得好，会受到赏识，努力和创意会受到奖励。
6。遵从规范组织中的成员必须一直遵守规则和标准，个人很少负起责任 来。
1—2—3—4—5—6—7 组织中的成员以自己认为最适合的方法来做事；非常强调个人的责任。
7。思想的价值——组织有不寻求鼓励、重视成员的思想、意见和建议？
1—2—3—4—5—6—7 组织尽力鼓励成员表达思想，大家都认为未来的成败取决于思想。
8。可以得到的实际协助 组织中的成员并没有互要帮忙；不愿意合用资源，也不愿意分享资源。
1—2—3—4—5—6—7 组织中的成员愿意互相帮忙；相互提供技能、知识的支援，看到别人成功了，就会觉得高兴。
9。温暖和支持 很少温暖和支持；这是个冷漠、孤立的工作场所。
1—2—3—4—5—6—7 这是个温暖、友善的地方；大家都喜欢来工作，并且相信好关系就等于好工作。
10。标准 品质和标准都很低，大家都漠不关心。
1—2—3—4—5—6—7 标准很高，而且富于挑战性，同事间互相激励，并且强调工作质量。 把你的分数加起来，如果只有 30 分或不到 30分，那么你工作环境中的气候，不适合于自我管理（可能也不适合许多其他事情），没有什么能鼓励 你自我管理的。
如果你的分数介于 30 分到 50 分之间，就是否能鼓励你采取主动，负起 个人责任来管理自我来说，你那组织的气候属于中等。
如果分数是在 50 分以上，那么组织的气候就相当有利于自我管理。有这 样的支持，你就应该能渡过难关，自求多福，更上一层楼发展技能，以便应付新的任务和问题。
组织气候在各个层面中或许差异很大，但是从总分里并不能看得出来。 你打圈的数字，是靠近两端呢，介于中间呢，还是相当分散？譬如说，就标准和挑战而言（第十个层面），你的组织气候也许相当适宜，但是就温暖、 支持，以及互助合作而言，组织气候却不适宜（第八和第九个层面）。你的部门也许有丰富的特殊资源（第一和第二个层面），但是却不鼓励成员学习， 不重视思想（第三和第七个层面）。自我管理的良好气候中，必须要有支持和挑战，有丰富的资源，并且要能自由自在地运用这些资源，同时受到鼓励。
如果你困陷在很糟的组织气候中，那该怎么办呢？有的组织气候能支 持、鼓励我们提出主张，互相帮助，主动出击，试行新的方法。但是倘若组织的气候很糟，不遵守规则就会受到处罚，学习并不是第一优先，沟通不顺 畅，标准也相当低，那么该怎么办呢？
碰到这种情形，我们不妨应用上面已经讨论的基本选择：。改善环境。改变自己。离开那个环境。在那个环境中熬下来 这些可能的途径，是合乎逻辑的，不过也许不太容易做得到！如果你因困陷在很糟的气候中，不妨考虑一下这些选择。另外还有一个方法，就是寻 找朋友、盟友、联络人、同志，只要能找到一个朋友或盟友，就能够改变你的处境，就算你必须到组织外头去找，也是值得的。
即使是在最具敌意、最不适宜的气候中，仍然有两大压力，逼着你负起 自我管理的责任。采取行动是有实际原因的，其中一个原因就是，如果不这样做的话，会有更糟的后果。
我们来看看德利克的故事：德利克在一家大工程公司中工作了 29 年，职务是制图员，到了 1983 年 却被公司给解雇了。德利克小时候比较内向，但是很聪明。德利克上学时，同学们都认为他自己将来在职务上会有很大的成就，也许会成为建筑师或设 计师。但是德利克的父母很穷，本身就没受过什么教育，后来遇上了学徒的空缺，就叫十五岁的德利克去做那个工作。德利克很喜欢那工作，是个很愿 意工作，而且很忠诚的工人，后来还成了第一流的制图员。这个工作很适合德利克，是个需要相当高的技术和细心的工作，德利克经常自己一个人工作， 有时候连休息的时候都在工作，而且为了赶工经常加班。德利克很喜欢这个工作，不太在乎晋升，全心全力地养家活口。
后来公司把德利克给解雇了，这是相当大的打击，德利克震惊不已，整 天缩在家里。这样子过了一年，德利克的太太喜拉需要钱用，而且也受够了德利克的气，于是就自己去找了份工作，后来等于是发现了一个全新的世界。 德利克的亲友鼓励德利克另谋高就，但是德利克心中明白，根本没有获得工作的机会。德�
