质与量的战争-第15章
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他们的厂房干净明亮，规划得整整齐齐。他们有七条装配线将不同的部件组装在一起。在每条装配线的尽头设置检测检查站，在那里机器被检验，出现的问题都被记录在一张单子上。每台机器都会出现这样或那样的问题。有问题的机器被送到返工站，那里搭有几间工作间，由最有经验的工人负责返工站的工作。在返工完成后，机器出厂，发运给用户。这样一天，工厂总是不能按期完成生产计划，按期交货，这惹得用户怨声载道。为了赶时间，他们要新招40个工人。
一起去吃午饭时，质量经理问我的看法。我说：“我倒是有很具体的建议，但是贵公司可能不会采纳。”他向我保证他们一定会采纳我的建议。于是我把杯子垫翻过来，在上面书画起来，作了如下建议：
《质与量的战争》 第二部分 中国企业的质量现实（14）
第一，关掉返工站，让在那里工作的工人分插到各生产线当中去，作指导员和培训员；
第二，在生产线尽头摆三张桌子，让质量工程师、设计工程师和行业工程师各管一张。将出现的缺陷分类为：供应商的问题、生产过程中产生的问题以及设计的问题等，而且坚持是永远、彻底地解决和消除这一问题；
第三，将机器送回生产线来修理；
第四，建立“零缺陷”的工作执行标准。
营销主管认为，这样一来他们再也不可能运出一台扫除机了，但其他员工都觉得我的想法不错。他们完全照着办了。结果他们发现了许多管理问题，如订购零件时，只看价格高低；没有对生产线工人进行很好地培训；无论是管理层还是普通员工都接受了这样的一个观念——一切都需要返工。
几个星期之后，他们又能按期保质地完成生产计划了，他们还在制造车间立了一个标志板，上面写着无故障无缺陷产品的天数。随着时间的推移，这个数字越来越大，甚为惊人。他们也学会了检查新产品的好方法：工人一边装配，一边将出现的问题提出来，并解决掉。罗杰？黑尔后来写了一本书，并在书中着重描绘了这次转变的经过，而且通过举办国际性的会议，泰能公司成了业界质量教育的领先者。
而最让黑尔及泰能公司感到欣慰和兴奋的是，由于他们的产品质量稳定可靠，占领了最大的市场分额。日本人原本已进入了这一市场，但由于看到泰能公司的领先水平，也就又退了出去。
泰能公司经过管理层的共同思考，最终达成了全公司对质量的共识，即质量就意味着是一种要求，找到一种衡量是否符合要求，以及是否通过“第一次就把事情做对”来满足要求的方式。并通过质量这面放大镜发现了提升自身全球竞争力的五个关键成功要素：
1管理承诺要从高层开始：建立质量传统的根基和力量，就在于通过零缺陷的概念源生出一种基本的资源——每一个人对于质量的真诚而坚定的承诺，尤其是高层的承诺。这就意味着为培训和计划投入更多的时间与金钱，以及个人的实际参与行动，从而把质量改进过程根植到公司的文化中去。当CEO代表组织发出清楚的质量承诺之后，下一级的经理主管们积极参与的机会将会逐渐增大。当然，重要的是，他们的承诺都是与KPI挂钩的。
2员工的参与：质量旨在创建一种达成共识的框架，即管理者和员工分享着相同的目标——第一次就把事情做对。问题是如何才能促使90％的员工都能参与到质量文化的创建中来呢？它显然是不会自动产生的。首先必须是经理们先参与进来，然后邀请其他员工加入他们，并表彰他们做出的成绩。不久，管理者和员工之间固有的篱笆被打破了，基层的人员开始看到他们的工作如何变得简单和有趣——当然，如果他们加入到质量改进小组中去的话。这就意味着他们已经把零缺陷的基本原则应用到了工作、设定和完成个人的目标上。
3合作而非敌对的工人和管理者的关系：质量环境为员工们提供了参与和分享目标的机会，以及成为团队成员进行团队合作的机会，从而使工作变得舒适，并把层级间、部门间和小组间的对立化解成为彼此的合作。因为只有当人们一起为共同的目标而工作时，合作才能产生。为此，要着力消除导致隔阂的因素，比如责备、失信等。经理和主管们首先要花更多的时间到员工中去，接受询问，注意聆听，并让员工们了解他们是来帮助解决问题的，而不是来挑毛病的。然后，基层主管们要把桌子从房门后面搬到现场去；经理们都开始开门办公了……当人们为质量负责时，他们就会为他们做的事情感到骄傲；他们一起工作，共同迎接变化，结果是质量自然会持续提升。
《质与量的战争》 第二部分 中国企业的质量现实（15）
4要激励和赞赏人们：要想让质量的努力产生最终的结果，有些事情是必须要做的，包括表彰、奖励和满意度评价，如果再加上一些激励措施，将会大大促使人们参与质量改进并做出个人的承诺，而且还可以把人们的知识和精力聚焦到产生可衡量结果的质量上。你会发现，这些不仅是使工作变得更加满意的机会，也许更是人们保持对质量的兴趣的最强烈和最持久的原因。
5时间、精力和决心：质量是马拉松，而不是短跑。这就意味着我们不能仅仅把眼光盯在短期的目标上，而是要做好长远的打算，舍得花时间和精力，并时刻把握住前行的方向，从而使质量成为人们在日常工作所思所想的东西，成为企业文化中的基本要素，以保证每一次的工作，能够“第一次就做对”，保证与客户、员工和供应商的关系获得成功。
接下来，在顾问师们的指导下，他们开始全面实施克劳士比经典的“十四个步骤”；其中，根据公司所处的“质量文化成熟度”的阶段以及行业的特点，识别并聚焦在以下九个要点上：
1显示QIT的威力：他们首先从432型号产品试点，组成三个改进项目小组，其中生产小组一个，供应商小组两个。一年后，生产小组便把每台机器的平均缺陷从13个削减到042个；供应商小组，已使得从供应商那里接收到的无缺陷的工业引擎数量由占总数的49％提升到了66％，所接收到的无缺陷的调节器数量由75％提升到了90％。
于是，在所有的运营领域——从销售到服务的全过程都成立了项目小组。项目小组的目的有三个：一是确保在每一个领域都开展质量项目；二是消除意外的不符合要求项；三是在1988年将质量成本削减到销售额的25％。
2开发出管理的工具箱：质量过程将迫使一个企业去创建一种相互依赖和负责任的工作环境，因此，他们开发出一套工具，以帮助管理者们有效地去承担这种责任，包括：
“一起工作”（WorkTogether）沟通术——如何了解自己、了解他人，建立自尊；如何懂得从别人那里引发清晰而简明的反馈；懂得如何设定目标并传达给员工；懂得如何认可员工日常工作中的成绩和努力。
“如何做”（Howto）培训体系——预防问题的产生，要求不间断的培训，从而使每一人都知道“五个如何做”：如何沟通、如何设定目标、如何衡量进步、如何解决问题、如何在团队中一起工作。
锁定问题与挖掘根源——他们广泛使用“麻烦报告系统”（ECRSystem），帮助员工们不仅会发现问题，更要会解决问题。
通过小组解决问题——他们不仅成立了“质量团队”和“零缺陷推进委员会”，而且广泛地动员员工自愿地加入到“改进行动小组”（CAT）中去；在小组中工作可以帮助他们认识到自己的行为如何影响他人，还能够通力合作解决那些疑难杂症，更有利于形成内部客户的意识，当然，最终受益的一定是外部客户。
设定目标并衡量进步——对于质量征程，光有信心是不够的。就像竞技比赛一样，要能够得分，人们需要设定目标，需要掌握衡量进步的技能和工具；换言之，当人们能够定义清楚工作中什么叫“赢”的时候，他们就会更好地工作。
奖励与赞赏——他们从第三年开始才真正认识到两个关键的成功要点，即正式的奖励与非正式的赞赏，前者确定了一个理想，可以激发出具体的符合理想的行为，而后者更重要，不是一个事件而是一个过程，可以用积极的反馈激励人们尽力做好日常的工作。
《质与量的战争》 第二部分 中国企业的质量现实（16）
3识别障碍与衡量PONC：在最初的六个月他们即通过ECRSystem（麻烦报告系统）收集到1200个问题，而且大部分引起了工程师们的关注，为此还创造了“超级星期六”神话——一天就解决了70个问题。锁定问题与挖掘根源的同时，追溯订单的全流程，以识别和衡量出不能第一次把事情做对所产生的代价，帮助人们制定工作的优先次序，以及改进的重点。
4欢庆成功，设立“零缺陷日”：最初一年的成功让他们充满信心，便把第二年的二月确定为“零缺陷日”（ZDDay），以奖励优秀、表彰先进。届时，从CEO到工人，重申“零缺陷承诺”，从头再来。第一年就有超过99％的人签下了“誓言”。
5不失时机地表彰大家：一旦导航项目达到了预期的结果，他们就着手开发一个奖励系统，以便能够激励员工们的努力和优异表现，包括奖励个人和奖励团队；一年内个人获奖者不超过总数的2％；最高奖为“卓越奖”，奖励特别设计的钻戒和金戒指以及晚宴；“卓越团队奖”则两年一次，奖励那些常设的和临时的团队或小组。特别奖项“考拉熊奖”（TheKoalaBear*ard），则是一个非正式的项目，每月评选一次。
6抓住供应商这个关键因素：经过衡量，他们发现，从1100家供应商那里采购的原材料和零部件超过产品成本的65％，便开始实施“20强”（Top20）计划：开展“零缺陷意识日”，制定“供应商认证与评估流程”，承诺参与改进，确定共同的质量目标。结果显示，不仅公司的产品质量大大提升，而且供应商的管理水平也跃升到新的水平，比如某引擎供应商57％的产品得到提升，某液压气缸供应商的缺陷率从64％减少到08％，某小液压马达供应商的缺陷率也从88％减少到23％。
7避免经理们成为瓶颈：“零缺陷”管理实施一年之后，他们发现质量征程在未来要想取得长足进步，必须要关注最大的潜在障碍——那些无效的经理们。为此，他们实施了一项“管理者角色”的培训项目，并辅助相关的管理机制，以驱动经理们积极地参与到小组中“一起工作”。
8实施现场管理，建立“基本业务单元”制：他们在生产现场实施“基本业务单元”（UMi）的管理模式，并学习和消化了日本JIT（准时制）制造技术，创新出许多有想象力的方法和“一起工作”的方式，比如，TEME5（“卓越制造暴发法”），TIP（“生产力提升法”），RISLIP（“库存—场地—劳力消减法”）和PEPPER（“退休金—工资—人事管理法”）等，极大地缩减了生�
