质与量的战争-第20章
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显然，自古国人对隐士都是赞美有加的。反过来，日本的社会，把“孝”和“忠”是颠倒过来的，“忠”绝对大于“孝”的。因为日本的整个社会基础不是基于血缘而是基于他们的一个集团、一个区域或者是一个领地，用现在的话讲就是社区。
这也就是说，我们中国人的关系是一种横向的基于血缘的关系，在日本则是一种纵向的基于他们集团的关系。因此，当你的“忠”大于“孝”的时候，意味着你要侍奉你的组织、你的集团、你的机构，一定是要尽“忠”的，而这种尽“忠”是要为他去死的、去献身的，是无条件的。所以，在日本的文化里是看不到，或者说根本不可能去欣赏隐士的，因为他们认为那是最大的不“忠”。
《质与量的战争》 第二部分 战争的本质（12）
这也许能够说明为什么中日之间表面看来都是受到儒家文化的影响，但实际上体现出来的却是大相径庭。换句话说，我们对待一个组织、对待质量的态度是不同的，背后所体现出来的，则是我们如何对待生活、对待规则，乃至对待生命的大问题。
另外一点，就是我们中国人一向重生安死的“人生观”，强调的是生，不强调死。而对于死也是由生来决定的，我们能否安死也是有几种境界的，第一种我们强调的是心安理得。当然，有些人死的时候是死不瞑目的，有些人则是死有余辜的，显然我们对死有着不同的评价，死也是要由生来评价的。所以，我们更多的时候注重的是“人生观”，即“活着”和“如何活着”的问题。
日本人注重的实际上是“人死观”，强调的是惜生崇死，珍惜生命、崇尚死亡、崇尚牺牲。也许因为日本是一个岛国，多灾多难，海啸地震不断，所以他们认为生命就像樱花一样，是短暂的，也是美丽而绚烂的。这就使他们对人生充满了另一种思维，那就是珍惜当下。这种“人死观”就意味着他们把做任何一件事都当作第一次和最后一次来做。大家想想看，这多么关键啊！所以他们做任何事都非常认真，绝不留任何的遗憾。这种执着和认真的态度，也促使他们对待质量也必须要用质量的思维去做。
我们知道，“武士道精神”就能体现出他们如何坦然地死和执着地生，这种忠义的“武士”，也一定会演变成组织里忠义的员工。丰田之所以能够有今天，是和他们拥有这种忠义的员工和忠孝的文化密不可分的。
所以，质量思维的背后，是一种价值观、一种价值的取向，或者说一种文化在起作用。我们可以这么看，丰田所以能够在短短的30多年间成为世界汽车业的老大，不仅在数量上和销售总额上稳居霸主地位，而且在2008年，他们的利润竟然是美国三大汽车公司再加上德国大众四家公司的总和，以至于德国汽车厂家在2008年由德国汽车协会在北京凯宾斯基饭店组织的一次会议上，由德国大众公司全球CEO说出了他们的心声：“我们的目标就是要盯死丰田、超过丰田，在几年内成为世界的霸主。”这非常了不起。因为德国人对汽车是情有独钟的，他们造车就像制作艺术品，一直以来都是看不上其他国家的。反过来我们又可以这么说，德国人所以能够放下架子像日本学习，恐怕与日本人和德国人具有相同的“人死观”有关。
德国人的“人死观”，是基于著名的“存在主义哲学家”海德格尔对德国人的深刻影响。他把人的生活分为“真实的生活”和“不真实的生活”，说一个人只有面对死亡，才有可能认真，才有可能反过来规划你现在当下的生活，从而确定你具体的生活目标。如果你每一天都过着认真而快乐的生活，那么，你的生活就是真实的，否则将是不真实的。显然，这种价值取向会使人们活在当下，踏踏实实地生活，做好每一件事，过好每一天。也许，这就是所谓的日本和德国的“质量基因”吧！
这么看来，我们中国人也是不乏“质量基因”的，只不过我们是在很多关键的问题上和概念上混淆了、迷失了。*曾经说过一句话，可谓是一语中的。他说：“质量问题从一个侧面反映出了一个民族的素质。”这应该是我们每一个质量工作者值得深思的问题。
《质与量的战争》 第二部分 战争的本质（13）
“是”与“非”的抉择
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说“No”的三种后果
我们前面谈到，质量的思维就是进行“YES”和“NO”，“是”和“非”抉择的思维。当然，每次当我说完这个的时候，许多人的反应是不一样的，但我每次都会请所有的人伸出手来，毫不吝啬地为我们的质量人员鼓掌。很简单，在一种“数量”的环境里，要想说“NO”，不仅仅意味着要有巨大的勇气，还要能够忍辱负重，并且能够承担巨大的责任。换言之，做正确的事是需要有巨大勇气的。所以，我们要为他们鼓掌。往往在鼓完掌之后，我会举一个我个人的例子来说一说我为什么要求他们鼓掌。
曾经有一年的国庆放假期间，我们学院的几个同事结伴去天津游玩。一天，我们去逛洋货市场，在大街上，一个要饭的老太太朝我走来。那个时候，我还不知道有“丐帮”之说，而她看上去，的确像一个真正的乞丐，我隐约记得口袋里还有五元钱的零钱，就非常坦然地把手伸到口袋里去。老太太很“职业”，一眼就看出我的意思，快步地朝我走来。我也就直接从裤袋里把钱掏了出来，可我突然发现，我拿出来的不是五元而是二十元钱。我迟疑了一下，就不想给她了，准备收回手来。正在这个时候，老太太说了一句话，让我哭笑不得：“你别收回去，我找给你钱。”哈！我当时真的不知道该说什么。我一直找案例，这次得来全不费功夫。我用的不就是一个“YES”和“NO”的思维，可是老太太非常巧妙地把它转化成了讨价还价的数量思维了。这时，我还是喊了一声“NO”！好了，这只是第一幕。
第二幕，当我喊“NO”之后，老太太不干了，她气鼓鼓地对我说：“你怎么就不给我了呢？你明明是给我的，你怎么又收回去了？你这不是骗我老太太吗？你怎么能骗人呢？”你看，喊“NO”的第一种后果，是我成了一个骗子。令我尴尬的是，我看上去也算是个体面的人吧，而且在人来人往的大街上，一个要饭的老太太跟我在那拉拉扯扯，而且大声地说我骗她，当时的情况，相信每一位读者都可以想象得到：很多围观者笑道：“啧啧，这个世道变了，连骗子都这么高档啦！真是世风日下啊！”
所以，这第二种结果，没有别的，只能是妥协。我当时就对她说“YES”，我给你。而第三种结果呢，面对被很多人指指点点的窘况，我就像犯了错误受到惩罚的小学生，三十六计，只能走为上了。
当你说NO的时候，是会产生三种令人不悦的结果的。因此，在大家习惯于做“和事佬”和“老好人”，不愿意得罪人的氛围里，敢于坚持原则、固守标准，的确需要一种“舍得一身剐”的无畏精神啊！在多数人做事以趋利为原则、工于数量算计的环境里，做质量、谈质量，的确是需要勇气、智慧和忍辱负重的啊！这也因此彰显出质量工作的可贵之处，因为它像试金石一样，很容易就能测试出一个人的品行和潜质。
可以这么说，做不好质量的人，正常情况下，基本上不会有太大的出息了，而反过来，能够做好质量工作，将会极大地帮助一个人走向成功之路。这一点可以帮助我们理解——为什么有些组织的一把手都必须从质量负责人中选，为什么有些组织要求所有高管必须要有管理质量的经验。
《质与量的战争》 第二部分 战争的本质（14）
质量人的感同身受
每当我讲完这个故事的时候，我都发现一种现象——那些情绪激动的都是我们的质量工作者，有些女性质量工作者甚至会为此掉泪。
记得有一次，在苏州举办的一个沙龙里，我给大家放了一段根据张瑞敏砸冰箱的故事为蓝本而改编的电影《首席执行官》的片断。影片生动而翔实地为我们本章的主题提供了注释，也使得我们之前所说的话变得真实和鲜活起来。在此，我特地摘录部分场景与大家分享：
（场景1）
轻工局系统各厂领导，头头脑脑的来了一百多号人。此刻厉光远满面春风地坐在孟启虞的身旁，谦恭地聆听着孟启虞局长的夸赞褒奖。
……
孟启虞继续说道：“我希望轻工局系统所有的厂家，都要向东海洗衣机厂学习，各位厂长要向厉光远同志学习，把产量搞上去。为了表彰东海洗衣机厂的业绩，局党组决定，授予厉光远同志‘优秀厂长’光荣称号。”
说着，他从工作人员手里接过一本大红烫金字的证书，授给厉光远。
大家热烈地鼓起掌来。一些人一边鼓掌，一边盯着凌敏和向华看，目光中含着明显的嘲笑。
散会后，凌敏和向华推着自行车从棚里出来。
厉光远赶前几步跟上凌敏和向华，关切地问：“凌敏啊，你怎么一个月才三百台，德国生产线不是很厉害吗？”
凌敏道：“生产线没问题，开足马力我一天就能干到三百台。”
厉光远问：“那你为什么死心眼子，不赶快把产量抓上去呢？”
向华道：“以我们现在工人的素质，一天连十台都干不好，怎么敢放开叫他们干？”
凌敏道：“我们现在正集中力量抓培训，提高工人素质，不然，质量就没法保证。”
厉光远道：“抓质量固然重要，可产量上不去，你们欠的债什么时候还？几百名职工的工资福利靠什么解决？就算职工钱拿少了有意见你不在乎，但是上面的压力你能扛得住？现在上面对产量盯得这么紧，你别让人家觉得你故意唱反调啊！”
向华道：“厉厂长，你倒是好，顺着上面的调子唱，唱出42％的投诉率。”
厉光远听向华揭了自己的底，大言不惭地说道：“哪有42％？纯粹是那些小报记者造谣！实际上不到15％。而且，卖的时候我们是把那些不合格品作为二等品、三等品降价处理的。周瑜打黄盖，愿打愿挨。他愿意买，怪得着我吗？”
凌敏道：“你就不怕影响你们厂的声誉？”
厉光远道：“首先得有货，才能有声誉。如果市场上连你的货都见不到，还有什么声誉？这两年老百姓日子过好了，谁不想快点享受现代化的生活？这可是咱们家电销售的大好时机。现在是卖方市场，拿纸糊个冰箱都能卖出去。老兄，机不可失，时不再来呀……”
……
（场景2）
凌敏觉得该统一一下干部的思想了，他召开了厂中层干部会议。向华从车间出来，晚到了一会儿，见龙建平、李大茂、孟晓洁、常立夏、汪涛、侯胜等人都已经在座。凌敏坐在会议桌中间的位子上翻阅文件。
向华把几封信放在凌敏面前：“机械厂的几个领导想买咱们的冰箱，后门走到我爱人那儿去了。”
龙建平道：“我那儿也有不少呢！”说着走出去拿东西。
李大�
