百年老店是怎样炼成的-第24章
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首先，为了重新树立形象，雀巢努力与媒介搞好关系，公司对新闻媒介的态度也变为“开放门户，坦诚相待”，并最终谋求与新闻界的合作。雀巢向外界宣布自觉服从世界卫生组织的市场营销规定，不再向婴儿的母亲赠送样品，不再对公众进行产品广告宣传，从而结束了多数抵制组织的抵制活动。1982年5月，雀巢成立一个10人专门小组，负责调查公众对公司市场营销活动的意见，由前任美国国务卿、缅因州民主党参议员德蒙·马斯基担任主席。10人小组上任后秉公办事，严格遵守有关制度和规定，博得了公众的一致信任和认可。这是雀巢采取的最有效的补救措施。
其次，为了调整好与消费者的关系，雀巢开始了一切以顾客为上帝的销售方针。雀巢成立了专门的客户服务部门，要求任何寄给公司的投诉书都要得到回复，回信的态度应该诚恳，内容详细真切。雀巢规定复信首先是向顾客道歉并对他所提意见表示感谢，然后陈述一下客观原因，并给予顾客以双倍的赔偿（让他能再做一次尝试）。不仅如此，雀巢还要求公关部门在处理一些无理取闹的信件时也要极其认真。
通过一系列的危机运营，雀巢在1988年总营业额达29463亿美元，利润1474亿美元。在世界大工业公司中排名第26位，列世界食品业第2位，百年老店终于走出危机，以崭新的姿态重新出现在人们面前。
雀巢可谓是一个百年老店的典范，从它成功的危机管理中，我们可以学到一些经验：一个企业发生危机时，先要“止血”，即及时隔离危机，防止危机蔓延。好好地与媒介做好沟通，散布一些有关危机的正面信息。目前，随着竞争环境的日趋激烈，企业必须高度重视危机公关管理问题。面对公关危机，企业必须从战略的高度认识和对待这一问题。
生存篇中国金典（1）
失败探究：三菱帕杰罗事件
帕杰罗事件发生在2000年9月15日，当时，宁夏地矿厅司机黄国庆驾驶着三菱帕杰罗越野车，载着中国地质科学院副院长等3位专家前往固原。在一个下坡弯道处踩刹车时，突然发现刹车失灵，车速无法降低，而此时迎面开来一辆东风大货车。眼看就要发生撞车事故，黄师傅紧急采取拉手制动、换挡等措施，同时急忙打方向盘，将车开到公路右边的极限（右边是一个深沟），大货车擦身而过，一场重大交通事故总算避过，车内所有人都惊出一身冷汗。
黄师傅有着20多年的驾驶经验，发生这种事他感到十分蹊跷，因为这辆三菱帕杰罗越野车使用还不到一年，行程也只有2万多公里，出现这样的事故很不正常。停下车后，经过黄师傅仔细查看，才发现在刚刚踩刹车的地方留有一大滩制动液（刹车油），显然是刹车制动管出了问题。回到银川后，黄师傅立刻将车辆送到宁夏出入境检验检疫局机电处检验，这一验发现了三菱帕杰罗越野车存在安全隐患。
这件事没过几天，宁夏又发生一起三菱帕杰罗刹车失灵事件，造成了车辆与迎面过来的马车相撞的恶性事故。宁夏检验检疫局意识到问题的严重性，立刻又检查了几辆日本三菱帕杰罗V31、V33越野车的后轴制动管，检查结果令人震惊：这些车辆的制动管全部存在磨损现象，严重的已磨通，有的刹车油早已渗出。宁夏检验检疫局立刻将情况上报，这引起国家出入境检验检疫局的高度重视。经过调查，云南省已发现近300辆三菱帕杰罗V31、V33越野车存在后制动油管被感载阀磨损的质量问题，其中后制动油管被磨损穿孔的就有20多辆。
三菱帕杰罗V31、V33越野车是日本三菱汽车厂专门为中国设计的。目前我国大量使用三菱帕杰罗V31、V33越野车的还有四川、贵州、西藏、甘肃、内蒙古等西部地区，这些地区的山区路况一般都不太好，这也正是这些地区大量使用越野车的原因。由于三菱帕杰罗V31、V33越野车设计存在严重问题，估计这些地区存在严重安全隐患的帕杰罗越野车也比较多。一位专家分析，在这之前的几年这些地区很可能已经出现由三菱越野车刹车失灵造成的交通事故，只不过当时并没有想到是由于设计不当导致的。
低调处理
帕杰罗事件发生后，国家检验检疫部门紧急约见了三菱汽车公司北京事务所代表，通告了有关情况，要求日方尽快采取措施解决问题。三菱汽车公司最初辩解说这种情况是由于中国的路况不好造成的，而且提出，只能为通过正常贸易渠道进入中国的这两种越野车更换制动油管。这种提法遭到国内人士的强烈反驳：所谓越野车就是为路况不好的地段设计的，如果都是走高速公路就没必要买越野车了，何况这样的车型还是专门为中国设计的，另外，三菱公司只要生产了有严重安全质量问题的产品，就有责任和义务进行维修和更换，否则由此造成的人身财产损失三菱汽车公司都负有不可推卸的责任。
经过双方艰苦的谈判，日本三菱汽车公司北京事务所终于同意为中国境内的所有三菱帕杰罗V31、V33越野车免费提供检修和更换后制动油管，并提供了44家特约维修站地址。
2001年2月12日下午，三菱汽车公司北京事务所也在北京宣布，针对中国国家出入境检验检疫局提出的三菱帕杰罗V31、V33越野车存在安全质量问题，三菱公司就此决定召回检修三菱帕杰罗V31、V33越野车。而且不管这些越野车是通过什么途径进入中国的，都可以免费到公布的44家三菱汽车维修站检修和更换制动油管。
中国消费者协会虽然对三菱公司的召回措施表示赞同，但认为这还远远不够，他们认为对帕杰罗V31、V33不仅仅要召回修理，还要赔偿消费者所受的损失，对设计失误造成消费者支出的检测费用、送修费用、误工费用、运输费用等，以及由于此车用不上而使用别的车辆所增加的费用等，都应给予补偿。对于三菱车安全隐患造成的人身伤害和死亡，三菱公司也应赔偿，如应负责支付死亡赔偿金、伤残医疗费、误工费、亲属抚恤费等，如造成消费者残疾的还应支付自助具（轮椅、拐棍）费等。对于赔偿，三菱公司并没有明确表态，这也说明了三菱公司在处理此次事件过程中，态度不积极。
三菱公司是一家世界知名的大企业，然而在出现质量隐患后的处理方式上却没有显示出应有的正确对待的态度。实际上，三菱公司早就已经知道了自己的产品存在缺陷，而且是可能导致用户的生命财产安全受到威胁的缺陷，然而却直到在中国政府机关对其问题产品亮出了红牌之后才宣布召回。很显然，这样的态度是对中国消费者的极度不负责任，无论它的本意是想蒙混过关还是纯粹故意为之。其做法表明如果中国政府一天不采取措施，三菱公司就会任由自己的用户冒着生命危险上路。
帕杰罗事件发生后，三菱汽车的投诉不断。在众多的投诉中，虽然都是以消费者败诉结束，但却给三菱汽车在中国的品牌形象蒙上了巨大的阴影，也使其在中国的信誉危机加深。
帕杰罗事件的启示
三菱的帕杰罗事件传出后，很多人都很吃惊，他们不相信自己的耳朵，因为曾经的“日本制造”就是“品质精良”的代名词，出现质量问题简直是不可能的。然而，当事情真正发生了，最让人愤慨的是三菱公司处理危机的态度。这也给我们国内公司一个重要的启示：危机公关在一个企业内不可或缺。
危机公关既需要速度快，又需要高超的技巧，因此其难度要远远超过日常的公关活动。三菱汽车就是因为没有做好危机公关，才在品牌上、信誉上在中国人心里大打折扣，这也是处理危机公关的一个非常典型的反面范例。
首先最失误的一点是：三菱公司并没有主动地进行召回工作。事实上，当国家有关部门对三菱帕杰罗的两个产品亮出红牌时，三菱方面很有可能就已经知道了这方面的消息。因为一般国家有关部门在采取这种严厉的措施之前都会向相关企业通告有关情况。但不知出于什么原因，或许是三菱汽车对此事的严重性预见不足，直到国家相关部门发出吊销其进口商品安全质量许可证书时，才采取相应措施。这也反映了三菱公司对中国消费者极为不负责任的态度。其实，三菱汽车公司完全有时间在当天就做出反应，主动承认此事，并在第一时间内宣布在中国进行“召回”。然而，三菱方面不但没有主动做出反应，就连各办事处也都没有对该如何应对媒体的采访做出适当的部署。这样三菱就丧失了一次展开危机公关的时机，其在中国的形象受到了极大的损害。
企业危机的出现，经常会使企业的形象受到消极的影响。媒介消息的来源渠道是复杂的、不同的，有时是相互转载。因此可能会对同一危机事件的传播，在内容上有很大的差异。当危机发生时，企业作为危机的发生者，应该以最快的速度，把危机的真相通过媒介告诉消费者，确保危机消息来源的统一，最大可能地消除对危机的各种猜测和疑虑。三菱显然对这一原理没有足够的重视。
三菱的帕杰罗危机事件足以成为国内企业应对类似事件的典范，国内企业应引以为戒并在企业内部建立相应的快速反应机制，这样才能在出现危机征兆时不致陷入被动。
生存篇中国金典（2）
成功有道：在修正中成长
吉林修正药业目前是吉林省民营企业第一纳税大户，资产总额167亿元。修正药业的企业战略是“在修正中成长，在成长中修正”，也正是这个战略实现了企业“修元正本济苍生”的经营理念。
修正药业的发展总体来说还是比较顺利，但也出现过几次大的危机。每一次危机暴露出修正不成熟的地方，同时提高了修正抗风险的能力。
第一次危机——更名风波
2000年，修正药业遇到的第一个危机就是——更名风波。当年通化医药研究所制药厂更名时，修正药业的老总修涞贵有心把药厂取名为修正。但因为自己姓修，叫这个名字怕大家以为他要搞家族企业，影响凝聚力，后来起名叫康威。1997年到商标局注册，没想到康威这个名字已经被山东潍坊的一家小厂注册了。当时“康威”的广告做了好几年，已经有几个亿的无形资产了。但注册商标不是自己的，如果再往里投，损失更大。作为一家企业，只有商标才能代表品牌。万般无奈的修涞贵想把“康威”这个商标买回来，结果对方漫天要价。所以，修涞贵下决心更名为“修正”。没想到招来一致反对。第一是内部通不过。第二难在注册
