第五单元哈佛经理领导权力-第17章
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他们都觉得必须建立一种更合理、更有利于发展的体制。
美国通用食品公司的领导人认为必须建立新的领导体系，按照适当性、可控性、带责信任、考绩等原则，重新安排公司在管理方面的人力物力，做到〃哪里有行动，哪里就有权〃。
他们首先采取的，就是使公司的许多工作、产品及市场，都改由比较接近第一线的工作人员来作决策。公司领导人对此有一个指导思想，那就是：哪里有行动，哪里就有权。他们的目标，就是要在不失公司整体的意志或公司实力的前提之下，建立一个有更大独立性和灵活性来进行工作的管理阶层部门总经理，把各部门具体的管理责任，放在他们身上，而有关公司的政策、目标和协作的责任，仍然由公司领导人来承担。
几经分合和权衡，通用食品公司形成了五个经营部门，部门下又设有〃策略性商业组〃。经过改组，这些部门都能把业务的重心集中到消费市场上来，避免了以前那种消耗和浪费，也使通用食品公司能够以最集中的方式运用它的财力物力来配合业务的增长。
在新的领导体制下，各部门总经理参与决定公司的全盘策略，并对直接投资取得足够利润要分担责任。重要的是，他们要负责使各自部门内的财力、物力得到最佳的运用，并负责采纳部门内〃策略性商业组〃经理所建议的策略；而各组的经理则要负责维持他们业务的健全而具竞争性的地位，并提供利润。
新的体制授予各个层次的管理人员以相应的权力，使他们能独立地开展工作。他们对最接近的业务是熟悉的，也是内行的，其管理因而也是有效的。
实行新的管理体制给公司领导人带来的好处是显而易见的：管理工作有了比较合理的负担，减少了浪费个人能力并使管理人员不至于把精力用在不该用的地方；培养出一批特殊的管理人员，他们有独立的见解，能接纳比自己的主意更高明的见解，足智多谋、头脑灵活。由此而使通用食品公司取得了令同行钦佩不已的经营业绩，通用食品公司已经成为美国著名企业之一。
八、授权应注意的问题
授权是一门领导艺术，涉及范围广泛，比如说用人权、办事权、经济权。但是，无论哪种授权，哈佛经理都要注意一些问题，并在巧妙地授权操作之中表现高度的艺术性。
□要选好〃受权者〃
授权是一项原则性强、政策性高的严肃工作，必须谨慎郑重操作。除了审慎地确定授权范围和程度外，选择好的〃受权者〃特别重要，〃受权者〃即接受上级所授权力和责任的个人。受权者如果选择失误，出现难以预料的授权后果往往不可避免，还会给哈佛经理留下后遗症〃麻烦〃。因而，不夸张地说，选好受权者，是授权工作的基础和关键环节。要选好授权者，必须对准备接受授权的个人做细致的分析和了解：
（1）准受权人具有什么样的能力、特长和工作经验？他最擅长承担何种工作？是否可以担负管理职责？
（2）准受权人目前担负的工作与拟授权的工作关系是否紧密？目前工作绩效如何？
（3）准受权人应被安排做何种工作才能尽可能地调动他的工作热情和潜力？
（4）哪项工作对准授权人最富有创造性？他对哪项工作最关心、最感兴趣？
现在生活中，具有下面特点的个人，往往是受权的理想人选。
1。大公无私的奉献者
有的人尽管工作能力强，但如果让他多做些工作，就讨价还价，只顾个人利益和短期利益，或者工作稍有绩效，就想回报；既干着工作，又时时想着谋私；一旦工作中投入大于产出，就满口怨言。这种人往往不能赢得群众，尽管他有时显得很精明，但往往只是〃小聪明〃而已。2。不徇私情的忠诚者
他们往往办事认真负责，善始善终，敢于坚持原则、坚持真理，对错误言行和时弊敢于直言不讳。如果大胆授权给他们，哈佛经理得到的将是可靠的支持和帮助。
3。善于团结协作的人
他们在实际工作中协调组织能力强，善于理顺人际关系，凝聚力和向心力强。在实际工作中，工作的成果往往需要组织成员齐心协力、团结协作来取得。现今社会中那些善于同舟共济、情感沟通的公共关系人就是准受权者。
4。善于独立处理问题的人
这种人善于独立思考问题，并善于发现某些处于萌芽状态的问题；善于处理复杂棘手的问题；善于提供有价值的独特见解。他们能弥补哈佛经理知识的盲点，授权给他们，往往能解决难题。相反，那些遇事无主张、凡事都要向领导请示汇报的人，往往不能成为准受权者。
5。勇于创新的开拓者
这种人属于〃实干家〃、活动家，办事能力强、开拓能力卓越。工作中敢于大胆设想，敢于标新立异，另辟蹊径。如果授权给这种人，往往会开拓新的工作局面。比如能力挽狂澜的汽车大王艾柯卡、从荆棘中走向坦途的尤金尼·杜尔奈、具有创新信念的肯尼伍兹钢铁公司总裁贝尔等人都创造了商业经营管理的奇迹。
6。那些犯过非本质的或是偶然错误并渴求悔改机会的人
这些人在犯有错误、失去某些尊严和荣誉后，多少有些补偿感和失落感。其最强烈的愿望是力求别人给他们挽回一些损失；并渴求重新恢复应有尊严和价值，强烈地需要〃戴罪立功〃的机会。因此，哈佛经理在充分认识到这一心理后，如果大胆接受他们，他们会因重新得到信任和尊重而拼命工作，即使最脏最累最危险的工作，他们也会愉快地去做，石油大王洛克菲勒的创业老臣贝特曾因不慎使其在南美的投资经营惨败。然而洛克菲勒的态度却使他不胜惊异，洛克菲勒并没有向他询问失败的详细情形，却鼓励说：〃好极了，贝特，你设法保持了60％的投资。要不是你处置有方，哪能保全这么多呢？你干得如此出色，已经在我们意料之外了。〃洛克菲勒就这样在别人不为之处而为之，授予贝特权力，注定了他事业的巨大成功。
□要谨防〃反授权〃
哈佛经理在授权过程中以及授权以后，都应该注意防止〃反授权〃。所谓反授权，就是指下级把自己所拥有的责任和权利反授给上级，即把自己职权范围内的工作问题，矛盾推给上级，〃授权〃上级为自己工作。这样，便使理应授权的上级领导反被下级牵着鼻子走，处理一些本应由下级处理的问题，使上级领导在某种程度和某种方面上〃沦落〃为下级的下级。对此，如果不警惕，不仅使上级领导工作被动，忙于应付下级请示、汇报，而且还会养成下级的依赖心理，从而使上下级都有可能失职。
〃反授权〃现象的出现，其原因无非两大类：一是领导方面的原因；二是下属方面的原因。
来自领导方面的原因主要有：
哈佛经理不善于授权，缺乏授权的经验和气度，毫无〃宰相肚里能撑船〃的风范。
（2）思想认识跟不上形势，宁肯自己多干也不愿意授权下属；对下属不够信任，非得亲自动手才踏实；担心大权旁落，自己被〃架空〃。
（3）少数哈佛经理官僚主义严重，喜欢揽权，搞个人主义，使得下属无相应的决策权，因而不得不事事向领导请示汇报。
（4）对〃反授权〃来者不拒。权力授出后，还事必躬亲，一一过问。一些怕担风险、能力平庸的下属，特别是一些善于投机、溜须拍马者，喜欢事无巨细都向领导请示汇报，以显示对领导的尊重。
来自下属方面的原因有：
（1）某些下属不求有功，但求无过。
（2）缺乏应有的自信心和必要的工作能力。
（3）下属思想政治素质差，只求谋官，不想干事；只想讨好八方，不愿自冒风险；害怕承担风险，喜欢矛盾上交；认为搞不好责任也在上面，自己可以当〃太平官〃。
下面举一个防止〃反授权〃的实例。
美国山达铁路公司总经理史特莱年轻时，虽自己努力工作，但不知怎样去支配别人工作。一次，他被派主持设计某项建筑工程。他率领三个职员，至一低洼地方测量水的深浅，以便知道经过多少深浅的水，才可以建筑坚固石基。
当时史特莱才二十出头，资历尚浅，虽已有好几年时间在各铁路测量队或工程队服务的经验，但独当一面，指挥别人工作，尚属第一次。他极想为三个职员做出表率，以增进工作效率，在最短的时间内，完成工作。所以开始的第三天，他埋头工作并以为别人一定学他的样，共同努力。谁知道这三个爱尔兰职员，世故甚深，狡猾成性。他们见青年主任这么努力，以为少不更事，便假为恭顺，奉承史特莱的工作优良，而自己却袖手旁观，几乎一事不干。成绩当然难以达到史特莱预先的期望。
毕竟史特莱脑子清楚，不为欺蒙。思索了一晚，发觉自己措施失当，知道自己若将工作完全揽在身上，则他们自己无须再行努力。第三天工作时，史特莱便改正以前的错误，专力于指挥监督，不再事必躬亲，果然成效显著。
所以身为哈佛经理，必须注意防止〃反授权〃，才能成为一名成功的哈佛经理。
□要防止授权失衡、失控
所谓失控有两重含义：一是权力授出后，哈佛经理对下级没有约束力、修正权了；二是下级逐渐〃翅膀硬了〃，不听命于上级，甚至出现了侵犯上级职权的现象即〃越权〃现象。越权，即大权旁落，下属行使上司的职权。
必须看到，授权应是单向的，即由上至下。要防止出现逆向，即下属越权的现象。
下属越权的表现主要有：
（1）先斩后奏，把本不该自己决定的事定了，然后汇报，迫上司就范，认为反正是〃木已成舟〃。 （2）斩也不奏，封锁消息，自己说了算。
（3）设好圈子，片面反映情况，让上级领导钻，出了问题责任由上级承担。这是一种巧妙的〃越权术〃，当然也是一种心术不正的越权术。
（4）向上司的上司禀报请示，或向多个上司请示，即多头请示。利用其他上司了解下层情况周期长及信息的获取〃时滞性〃的局限，取得间接上司的支持，以〃上方宝剑〃迫使直接上司就范。越权就是〃架空上级〃，那些本属上级领导的职权范围的权责，下属设法以某种手段行使了，而下属又不具备上级领导的职务，因此他不能负责。所以说，越权的危害是明显的。越权既损害了直接上级领导的威信，又容易使工作脱离既定的轨道，产生失误。如果不对越权现象加以控制，就会出现混乱的局面。
成功的哈佛经理是如何防止授权的失控、失衡的呢？
（1）成功的哈佛经理对下属的授权一般都能做到收放自如，运筹帷幄。他们认为：把握控制权首先要对下属选得准，选人得当才能委托权力。其次是要把握调整权，当发现下属素质差、经常越权，或发现下属已背离工作目标、原则，给工作带来了损失、不合格时，虽不能做到立即免职，也要做到立即指出，严肃批评，并削弱其权力，调整其授权，做到能放权能收权。再次是要严格控制数限范围，除特殊情况外，一般不准越权，不准〃先斩后奏〃，更不允许有〃斩也不奏〃的行为。
（2）成功的哈佛
