第五单元哈佛经理领导权力-第21章
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准、搜集信息、衡量成效、纠正偏差的完整控制过程。二是后果控制，即在接受权力者完成任务后，用实际后果和原定计划标准进行比较，作为将来工作的借鉴。一般情况下，这两种类型常常交叉运用于同一个控制过程，以确保权力转移的有效性。
□ 正确平衡各方面关系
在权力转移中，哈佛经理只能对直接上级或下级进行，绝对不能越级进行。因为越级权力转移，容易造成直接下级或上级的被动，增加部门之间的矛盾。所以，哈佛经理在对直接上级、下级、同级权力转移的过程中，要十分注意处理好与上级、下级和同级的关系。1。要注意处理好与上级领导的关系
哈佛经理在权力转移的过程中，经常会与自己的上级发生关系，如采取〃上交〃方式转移时就是如此。处理好与上级的关系，会更大限度地取得上级领导的理解、信任、支持和帮助。这就要求下级哈佛经理尊重和服从上级，大胆负责地开展工作，争取上级的信赖和支持；同时，准确理解上级在宏观和整体上的指导思想与战略意图，缩小自己与上级间思想和行为上的误差。在理解上级意图的基础上，分析自己在微观和局部方面的指导思想与战略意图正确与否，是否与上级存在差异。只有这样，才能在上交权力时主动拿出与上级意图趋于一致或基本相近的可行性方案，取得上级的帮助。此外，下级哈佛经理还应当运用有效的方式方法，使上级认识自己工作的重要性，理解自己的战略意图和战术规划的正确性与可行性，争取上级领导尽可能多的支持。
2。要处理好与下级之间的关系
作为上级的哈佛经理，固然处于组织和支配下级的主导地位，但领导成效的获得、领导才能的显示、领导目标的实现，主要靠下级的支持与合作，靠调动下级的主动性、积极性、创造性。为此，上级哈佛经理一是要准确地了解下级的心理要求，给其以正当的心理满足，实现心理接近，以期掌握协调上下级关系的主动权，搞好权力转移；二是正确对待不同类型的下级，因人制宜转移权力；三是随时掌握下级的思想情绪变化，进行调节，使自己转移给他们的权力得以高效率的实施。
3。要处理好与同级之间的关系
哈佛经理与管理层内其他成员共处于一个利益共同体中，共同的事业和目标使他们相互之间产生密切的联系与合作。转移权力的问题也时有发生。处理了这一问题主要需要做好三件事： （1）开诚布公，增进了解。管理层中的成员，由于过去相互未必熟悉，因而可能会不同程度地存在着戒备心理，这种情况不解决，相互间的权力转移就有困难，即使转移了，效果也不会理想。而解决的最好办法，就是彼此开诚布公，增进相互理解和信任。
（2）恪尽职守，淡化名位意识。现在有的哈佛经理之所以不能很好地在同级之间进行权力转移，以便有力地开展工作，其根本原因就是名位思想在作祟。因此，同级领导之间要淡化名位意识，以事业为重，来赢得其他成员的认同和首肯，取得支持与帮助。
（3）权力应尽量转移给与自己本职工作联系密切的同级。同级之间的权力转移，不能根据个人的好恶来进行，而必须在与本职工作联系密切的同级之间进行。这样，一方面与自己工作联系密切的同级对自己所承担的工作较为了解，从而能够有效地完成所接受权力的任务；另一方面，把权力转移给与自己工作联系密切的同级，显得顺理成章，也会避免因其他成员的不理解而造成不必要的麻烦。
第五章 哈佛经理人事策划标准
一、人事策划基本标准
□ 树立经营理念
没有目的就没有手段。为了实行经营上的各种方针 ，应该先确定企业究竟要在何种目标下运作，然后，企业中的每一个人，才能够在这种经营理念下团结一致，朝着已确立的目标去努力。
□ 企业发展原则
1。安定经营原则
提高工作效率，提高经营资本，提高保留盈余。
2。经营成长原则
在人员增加、总资本额增加、销售额增加、利润增加、企业规模增加、成果分配增加等情况下，企业必定会不断地成长壮大。
3。持续经营原则
企业是有生命力的，为了保持永远的发展潜力，必须致力于劳资协调、人才培养与后继者培植的工作。
4。企业发展要素
企业发展要素取决于人，尤其取决于人与人的协作分工。
□ 确立人事政策
（1）人事政策应与企业未来发展相配合。
（2）优秀人才的采用，与建立能够发挥实力的工作场所相配合。
（3）教育训练的贯彻实行。
（4）提高热爱公司的信念。
（5）对同仁的尊重。
（6）保持公司决策精神畅通下达。
（7）高效率、高薪资与公司高业绩的确立。
□ 制定人事管理计划
1。人事管理的循环
人事管理上有预测→计划→实施→评价四个步骤，在不停地循环着；而在人事管理上，同样的，也应该贯彻这四个步骤。
2。人事计划的各种项目
（1）制定与基本的经营政策有密切关系的人事政策，以及整个公司应如何努力的实施。
（2）公司内部各执行部门的人事计划：①人事编制的设定与维持管理的计划。②提高员工素质与提高业绩的教育训练计划。③工资、退休金制度计划、各种津贴管理与生活福利计划。④公司内管理、文化、娱乐设施等的福利计划。⑤就业管理的计划。⑥安全卫生的计划。⑦资格制度、升迁制度、人事考核等人事制度计划。⑧劳资关系计划。
3。长期人事计划
（1）人员长期需求计划与人员所需短期计划。
（2）长期教育计划
管理者的培育、监督者的培育、专业顾问的培训与公司企业文化的长期教育。
□ 人事计划的重要性
（1）企业为配合其业务的发展，对未来所需人力必须事前妥善规划并制定长期或中期人力计划，否则常因人力不足或剩余，影响该企业的发展。
（2）企业内的从业人员常因届满退休年龄或因其他原因而离职，此项退休及离职人员的空缺必须有人补充。
（3）企业常因业务的发展或新技术的引进须引进新人员，此类人员不需立即向外招聘，必须事前规划或培训，才能得到所需人才。
（4）由于企业经营的多元化或国际化，原有人力已不能配合业务的需要，必须对已有人力加以调整或另予补充。
（5）由于组织的变更或设备的自动化，部分人力出现剩余，应加以调整以降低人力成本。 □ 人事管理计划的内容
所谓人力计划，是针对公司业务的需要，按人力未来的需求发展作出的时期规划，其内容一般可分为下列四部分：
1。人力需求的预测
为配合业务发展，对未来所需人力作适当的预测，在估算所需人力时，应考虑下列各因素：
（1）因业务的扩展或紧缩所需增减的人力。
（2）因现有人员离职或退休所需补充的人力。
（3）因组织变更、技术改进或设备更新所需调整的人力。
2。人员招聘计划
针对所需增加或补充的人员，应制定对该项人员的招聘计划，在招聘计划中应包括下列各项目：
（1）计算各年度所需人力，可由内部晋升、调补人数。
（2）计算各年度必须向外招聘的各类人力数量。
（3）确定招聘的方式。
（4）寻求招聘人力的来源。
（5）对所聘请人员如何适当引进并安排其工作，以防止其流失。
3。人员培训计划
人员的培训计划，是人力计划的重要部分，人员培训计划可视公司业务需要及训练的设备和能力，分别确定下列不同类别的训练：
（1）新进人员训练计划。
（2）专业人员训练计划。
（3）各级主管培训计划。
（4）一般人员训练计划。
（5）选送人员进修计划。
4。人力运用计划
企业应对人力的有效运用作出适当的计划，使在计划期内能对人力的效率有所改进。人力利用的有效运用除须制定各项配套措施外，在人力计划中必须提出对各项有关的人力资料的分析及预测，作为未来人力运用预期目标的依据，其分析及预测项目可包括下列各项：
（1）人员生产力分析。
（2）人力结构（年龄、学历、工作别等）的分析。
（3）人事经费的分析。
□ 制定人事管理计划的时间与程序
人力计划可分短期、中期、远期三种，短期多为一年为期，中期则以三年至五年为期，远期则以五年以上为期（最长可编至未来十年）。不论短期、中期或远期都必须于年度开始前一至二个月编制完毕，以便年度开始便可逐一执行，其中期及远期者也需每年调整编制，使未来数年都有完整的人力计划。
人力计划编制的程序可照下列步骤办理：
（1）由人事部门制订人力计划编制要点。编制要点中，应列明人力计划编制原则及各部门的编制方针。
（2）由各部门按业务需求，提出该部门未来人力需求，招聘计划及训练计划，并送由人事部门汇编。
（3）人事部门根据各部门实际情况及建议，加以评估后汇编全公司人力计划并与各部门沟通后送呈核定。
□ 编写人事管理计划的标准
人事管理计划涉及所需人力的数量及素质，所以在制定人力计划前必须对人力数量标准及人力素质标准加以设定，作为制定人事管理计划的标准。
1。数量标准
人力的数量指所需人员的人数，即完成某项业务或工作需要有若干人员才能完成，当业务或工作增加时应按什么样标准来增加人力。设定人力数量标准有下列几种方法：
（1）工时研究。
固定产品的生产部门可用此法。此法在工作现场测量某一作业所需时间，再计算一工作人员减除准备、休息、私事等时间后，每天可完成若干工作量，然后制定出工作量与所需人力数量的标准。
（2）业务推算。
根据过去业务量及用人人数的记录，推算出每项业务需要的人数，此项方法对非操作性而工作数量较为明确的业务，较为适用。
（3）相关与回归分析法。
根据业务量中的数个变量来决定需要的人数，可根据过去业务量的变化（如营业公司的〃销售金额〃〃客户数〃等）找出与人数的相关系数，作为决定人数的标准。
2。素质标准
素质标准指所需人力的资历标准。资历标准的制定，不但在编制人力计划时，可列出所需人力的类别及程度（学历及经验），在选先派及招聘人才时也有所根据。设定素质标准有下列两种方法：
（1）整体制定：
①将本机构所需人员分为若干等级，制定各等级人员所需的基本资历条件，例如：工程师大专相关学科毕业，具有七年以上工作经验。
副工程师大专相关学科毕业，具有五年以上工作经验。
助理工程师大专相关学科毕业，具有三年以上工作经验。
技术员大专相关学科毕业或中专学校毕业，具有一年以上工作经验。
②有必要分类时，可按其工作性质分为〃电机工程师〃〃机械工程师〃〃会计师〃等，分别制定其所需的资历条件
